海尔是**大型家电di一品牌,1984年创立于中国青岛,现任董事局zhu席、**执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。经过30余年创业创新,海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为**家电di一品牌。2016年,海尔集团**营业额实现2016亿元,互联网交易产生交易额2727亿元,品牌价值1516.28亿元,连续15年蝉联中国较有价值品牌**。
锤砸冰箱创较hao——敲醒员工的质量意识
1985年,一位用户向海尔反映:工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏突击检查了仓库,发现仓库中有缺陷的冰箱还有76台!当时研究处理办法时,干部提出意见:作为福利处理给本厂的员工。就在很多员工十分犹豫时,张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定:开一个全体员工的现场会,把76台冰箱当众全部砸掉!而且,由生产这些冰箱的员工亲自来砸!
张瑞敏明白:如果放行这些产品,就谈不上质量意识!我们不能用任何姑息的做法,来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱,否则今天是76台,明天就可以是760台、7600台……所以必须实行强制,必须要有震撼作用!因而,张瑞敏选择了不变初衷!
结果,就是一柄大锤,伴随着那阵阵巨响,真正砸醒了海尔人的质量意识!从此,在家电行业,海尔人砸毁76台有缺陷冰箱的故事就传开了!至于那把zhu名的大锤,已经收入国家历史博物馆。
材料浪费了,包装浪费了,设备浪费了,人力浪费了,机会浪费了——此时,生产是负数,收入是负数。问题设备如果溜出工厂,流到市场,顾客索赔,商家退货,媒体暴光,舆论抨击,**问责……特别是买过问题产品的消费者,不仅不再回头消费,而且会一传十、十传百,带来的fu面影响非常大——此时,营销是负数,品牌是负数,广告也是负数。
当质量与广告方向相反的时候,广告不仅是一种浪费,而且是一根“催命索”:广告越好,死得越快。
评名pai,不如争民牌;拿奖杯,不如树口碑
金杯银杯,不如消费者的口碑;金奖银奖,不如消费者的夸奖
产品不出问题,只是质量的较di 标准;产品满足需求,才是质量的较gao标准。同样的劳动,优质产品换回的是“一本万利”,劣质产品换回的是“一本万害”。没有质量,一切等于零——不,一切等于负数。质量问题今年给公司造成的直接经济损失达千万元之多,间接损失更是**过千万元!
我们扪心自问,公司征来土地、雇人盖起厂房、请人装上设备,接着买水、买电、买气、买包装、买劳动力,然后租上车、缴上税,星星点点哪个不是花的真金白银?结果,一着不慎,正pin转眼间化成了废品,上千万的真金白银在我们昼夜忙乎、汗流浃背中变成了一堆堆垃圾,不但损失钱财、前功尽弃,而且损失声誉、后患无穷……从中我们应该反思什么?反省什么?可是,有时候问题批量出现,我们自己的检验报告却依然显示:产品合格率接近**。这与实际损失是不匹配的。
因此,盖棺论定的时间要后移,我们要把检验口径放到市场链的末端:根据较终拿到的市场和消费者的反馈来评功判过。有问题就拿“差额工资”,没问题就拿“全额工资”,成效**就拿“**额工资”,铸成大过就拿“负数工资”。检验质量的惟一标准,应该从这句老话中寻找:天地之间有杆秤,那秤砣就是老百姓。
quan面质量管理的核心思想是“一个中心”:企业的一切活动都围绕质量来进行。quan面质量管理的基本特点是“三全”:quan面,全员,全过程。质量控制涵盖检验阶段、制造阶段、设计阶段。质量是设计出来的、生产出来的,不是检验出来的,检验只是事后补救的“降落伞”。
质量是企业所有人的共同责任。凡是影响质量的人,一定要承担后果:与后果挂钩的责任是到位的,与后果脱钩的责任是苍白的。如果在出现质量事故时,股东赔钱,经营者、管理者受罚,生产者、肇事者却工资照拿,待遇照要,没有“战战兢兢”之态,那就很不正常。为什么有那么多企业家跳楼?因为他不仅要为企业承担经济责任,而且要承担法律责任:倾家荡产,妻离子散,精神崩溃,牢狱之灾。要想为质量提供“铁的靠山”,光有企业家一个人的“跳楼机制”是不够的,必须建立面向全员的“跳闸机制”:每出现一次质量事故,都要问责到所有相关层面——班组承担多少,车间承担多少,工厂承担多少,事业本部承担多少,集团公司承担多少……要让责任较da(较直接)的那个单元,吞下较多的苦果。
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随着天气的不断变冷,很多家庭为了节省用电,会在此时将冰箱断电,认为这样就可以节约自家的电费。那么,这种行为是否正确呢?下面,武汉步步赢的小编就来为你解答一下疑惑吧! 其实冬季停用冰箱,会降低冰箱的使用寿命,因为冰箱内胆的塑料在常温下比在低温时更容易老化,连续使用可以减缓老化现象,相对地延长冰箱的使用寿命。此外,冰箱长时间不用,会导致内部管道被腐蚀,容易出现内漏现象。 此外,冰箱使用时蒸发器表面会
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