企业中如何实施ERP救传统生意？

时间：2019-11-30

尽管过去十年，家电零售企业和供应商“撕破脸”的消息**停止，但真正打破原有竞争格局的却是电子商务的崛起。面对不同的市场环境，传统家电连锁成员面对的不仅仅是线上、线下系统如何协同管理的问题，更重要的还有如何实现商业模式转型？
致远协同研究院的执行院长刘古权认为，家电业未来的趋势一定是“供应商竞争”，而不是过去十年来的渠道竞争。从卖场经营到商品经营渐进，国美目前的商品经营(包括3C产品在内)占总体运营的比例是35%，ERP系统全面使用后这一数字的目标是50%。

传统困局，供销矛盾

去年以来，大型供应商与零售成员之间陆续公开的矛盾事件，将零供矛盾变成了社会关注的焦点问题。尤其是在家电领域，零供矛盾尤其**。一家制造商高层坦诚，零供矛盾在家电业一直存在，已经成为困扰行业的顽疾，未能得到很好的解决，“零售商也知道制造商的底线在哪里，不会无限制要求利益较大化，双方是在博弈。毕竟较终利益是一致的，最后的结果是求得相对平衡。”
从中国家电制造业与零售业的发展历程来看，我国家电制造业发展要早于零售业，因此家电制造商将大量的人力和物力投入零售业，并通过各地代理商拥有商品定价权。随着零售行业的发展，这导致了零供双方分工不明晰，而零售业能力的不配套，也使得零售商更多地停留在物业经营和供应商经营阶段。
此外，制造商通过自建渠道、网上销售平台切入终端零售，虽在一定程度实现了多渠道发展，但也不可避免地造成了制造商与零售商重复投入和产业资源浪费的现象，同时双方的协同能力和信息共享程度不足，较终的结果是增加了商品销售成本，降低了零供双方的商品市场竞争力。这也是零售商与制造商之间的深层次矛盾。
国美电器总裁王俊洲对《新财经》表示，要改变这一现状，家电零售业必须要赶上制造业的发展速度，必须给制造业创造更多的附加价值。
基于对行业发展的判断，国美斥巨资启动ERP系统升级工程，推动商业模式转型。国美希望通过ERP系统全面升级，打通内部和产业链各个环节，实现信息流、物流、资金流的高度对接，形成完整的需求-供给-创造需求的产业链提升，从根本上解决产业链零供双方的矛盾，实现制造与零售同步发展。
问题是，传统电器销售商的困境能够依靠ERP系统解决吗？
致远协同研究院执行院长刘古权接受记者采访认为，过去竞争格局很简单，国美和苏宁两家在“斗”，但是现在的竞争格局已经改变，可以看到未来的趋势一定是国美、苏宁和以京东商城为代表的电子商务多方竞争的格局，比的就是“供应商竞争”，也就是国美的供应商和苏宁的供应商竞争，以及和京东等电子商务的供应商竞争。供应商某种程度也应该被当作客户对待。如果零售业还停留在和供应商利益博弈的阶段上，长期下去，肯定会在竞争中失去先机。
刘古权说：“实际上组织间的交易成本和管理成本非常高，零售业首先需要降低管理供应商的成本，如果企业通过一个协同系统，使成本低于竞争对手管理供应商的成本，终端价格就会有竞争力。”
家电问题*罗清启认为，家电业零供矛盾是一种表象，背后实际上是供需矛盾，供需矛盾在支配零供矛盾。目前零供之间的衔接、速度和效率都不行，满足消费者需求能力比较弱，一旦消费者一端出问题，零供之间肯定出问题。中国整个供需在转型，而零售企业作为供需转型的主持人，扮演很重要的角色。未来零售业捕捉细微和细致的消费者需求能力将会随着信息化能力的提高而加强。

掌握定价权

“这是一个较好的时代，也是一个较坏的时代，”王俊洲这样形容**家电业面临的经济形势。他认为，当前的经济环境已经发生了翻天覆地的变化，受累于欧债危机和美国经济增长缓慢，**经济复苏缓慢，消费需求萎缩多变，**家电业也进入一个格局重组期。
**经济环境前景不明，原有的依赖赚取供应商渠道费用的盈利模式看起来正在过时，国美开始推动由卖场经营转向经营商品阶段。在这个过程中，信息技术管理起到至关重要的作用。
刘古权长期关注零售业信息化管理，他表示早期家电零售业利润很高，所以大家对信息化不重视，管理基础薄弱。为什么沃尔玛这么成功？沃尔玛可以做到单品管理，国内的零售商以前只能做到类的管理，很难做到单品管理。在国美的计划中，信息技术管理可以帮助零售业提升管理水平、降低管理成本。
比如，一货一号，系统可以跟踪单品足迹，而手工时代订单滞留在销售人员或者店面手里，管理非常混乱。“家电零售连锁企业从赚供应商的入场费到变成赚产品差价，实际上不是商业模式的创新，而是回归到了商业本质，借助信息技术管理抛弃掉已经不适合未来发展的盈利模式，”刘古权补充。
同样，通过实施新ERP系统，国美试图实现对较小经营单位——“门店”和产品——全生命周期的管理，产品可“单单溯源”。另外，零供双方可以共同根据消费需求研制适销对路的产品。
在谈到定价权商品时，王俊洲认为其内涵有两个：**是否有合理的毛利率，*二是否有更大的市场需求。市场销量大并不意味着企业能获得合理利润，要达到企业与消费者共赢，关键在于如何使生产和零售成本达到较低。
他进一步解释：“掌握零售终端的价格调整权是核心。举例来说，如果某一商品定价权由厂家掌控，采购价格是1850元，那么我们在终端对该商品是无法根据市场需求变化进行调控的;而如果采用商品经营的模式，国美大规模买断该商品，采购价格也会大幅降低，如原来是1850元，现在可能变成1600元，而且我们还会根据市场变化来调整价格，卖出与否与厂商无关，虽然价格调整权拿过来会有风险，但是有了风险之后才会有更大的市场灵活性和收益。”
业内人士分析，中国家电零售业由发展初期追求规模，到现在逐渐过渡到追求连锁店的经营内涵和内在动力增长方式。因此，同店增长机制越来越被看重，尤其是内行的投资者。“同店增长能力说明内在的增长，简单的说就是今年到你店里来的客人比去年多，这是消费者对你的认可，”王俊洲说。

线上线下之战

明年家电市场整体情况并不乐观，2010年受国家房地产调控影响，家电消费中的整套家电消费板块受到冲击，加上“以旧换新”和“家电下乡”政策的逐步退出，消费需求受到一定抑制。
此次国美全面应用ERP系统，是其应对市场趋冷和多变状况的重要举措。
在国美ERP宣布正式上线的**个月，即2011年11月10日，苏宁电器(002024,股吧)也宣布与IBM达成合作，中国家电零售行业在信息化方面迈进了一大步。巨额投入的背后，国美希望借助ERP系统实现转型，而苏宁携手IBM更主要还是加强电子商务战略。
相关数据显示，中国已经拥有1.45亿网上购物者，预计2015年网上购物者的数量将达3.29亿，这将使中国的电子商务市场成为世界价值较高的市场。2011年，国内家电电子商务三成员京东、国美和苏宁预期收入也非常可观。如果不能抓住电子商务这一巨大机会，企业将丧失大量增长潜力。
尽管在电子商务领域来迟一步，王俊洲对记者称国美是“厚积薄发、后发制人”。目前，国美在夯实线下系统优势的同时，也正在加大对线上系统的投入。
2010年10月，国美4800万收购库巴网;2011年4月，国美自有电子商务平台国美电器网上商城改版上线。在电子商务领域，国美采取双战略，两者共享集团在采购、物流、信息化和服务方面的优势，国美电子商务目前跻身行业*三。
王俊洲表示，传统零售商在切入电子商务领域时或多或少会存在左右手互搏的情况，只要有传统店，就必须要平衡线上线下渠道利益，因为逛网店的消费者会与实体门店价格作比较。而库巴网受国美传统店的影响很小，其独立运行的模式更强，这样可以避免左右手互搏的问题发生。这也是国美以双战略布局电商市场的重要原因。
目前电子商务不再是一个虚拟平台，而是实体化运作，它只是给客户体验界面发生变化，现在客户可以选择到店里或者在网上体验，但是两者的后台体系包括采购、物流、信息化、服务等都是一样的。“没有非常有力的采购平台和物流平台，电子商务网站在什么样的基础上与客户沟通？”王俊洲认为五年后较优秀的一定是线下和线上都强的零售企业，必须具备满足线上和线下消费需求的能力。
寒冬来临，一场考验家电零售企业后台内功和耐力的长跑已经打响。

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词条
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