怎样做好需求分析,把企业存在的管理问题挖掘出来,是成功ERP项目的第一步。
很多企业启动ERP项目之后,第一步就是出去考察,看看别的公司用的是哪家的软件,当时是谁给实施的,用的效果怎么样等等,如果感觉不错,回来就依葫芦画瓢;或者直接找ERP厂家上门来做需求调研,提供解决方案,并且演示产品,然后三选一挑中一家就开始实施;还有些公司可能会先请第三方的管理咨询公司来给企业做管理诊断。
不管是哪一种方式,都忽略了一个很重要的环节,那就是企业首先要做好自己的需求分析。或者说,在启动ERP项目之后,要做的**件事情就是思考。
在21世纪,个人竞争力主要包括包括学习力和思考力,对于企业也是如此,所以有说了很多年的学习型组织。而企业思考力,“企业”这个实体的大脑,从小的来说,就是董事长或者总经理的大脑,再大一点,就包括企业中高层管理人员的大脑,如果企业的每一位员工,都能够天天思考如何越自己,如何越竞争对手,那么这个企业的发展就是不可**的。
那么怎样做好项目的需求分析呢?大体可以分三步来进行。
站在“企业”之外分析企业存在的问题
这时我们可以把企业看成是一个整体,或者说是一个黑匣子,然后从客户的角度,或者企业高层站在高处,认真审视这个黑匣子,看看这个黑匣子里面存在哪些影响企业整体市场竞争力的问题,这样的问题可以称之为“企业级问题”,因为这样的问题往往涉及到多个部门,将来解决问题也需要多个部门的协同努力。
较常见的企业级管理问题主要有下面这些:
产品成本问题;
产品品质问题
准时交货率问题;
市场响应速度问题;
客户关系管理问题;
人力资源管理问题;
……
对于这些企业级问题,一定要根据企业的实际情况,排出**顺序,务必把较紧急要解决的问题放在前面。不同的企业,因为侧不同,可能会有不同的**顺序。
深入“企业”内部寻找问题的原因
针对每一个企业级问题,下一步就是要深入黑匣子内部,或者是深入企业内部,分析问题的原因,很多时候,找到了问题的原因就找到了对应的解决方案。
比如产品成本太高,有很多原因,有产品设计的问题,有工艺设计的问题,有库存积压的问题,有生产浪费严重的问题等等,一个个的找出来。
再进一步,为什么会库存积压呢?主要有两个原因,**个是没有把计划制订好,包括采购计划和生产计划;*二个是计划执行的工作没有做好。
计划制订不好的原因又有哪些呢?可分析定期采购法和重订货点法所存在的问题。
定期采购法又包括哪些问题呢?有物料编码的问题、物料清单的问题、共享件问题、在手量问题、可用量问题等等。
在高尔博客的“企业为什么要实施ERP?”这个专题里面,分析了库存积压、生产缺料、往来账管理和成本管理四个方面的问题,不过在这个专题里面,分析的都是ERP可以有效解决的一些问题,所以只是部分分析,是必要的,但不是充分的。
决定哪些问题需要通过ERP来解决
分析完管理问题之后,就形成了一个个的问题树,就像产品的BOM一样,较上面的是企业级大问题,较底层的就是一个个需要解决的小问题,只有把下面的这些个小问题解决了,较上面的大问题才能有效解决。
怎样去解决这些“小”问题呢?这时候我们要做一个很重要的判断,就是哪些问题需要通过ERP来解决,哪些问题需要通过其它管理手段去解决。
比如企业的市场响应速度太慢,很多时候是销售人员对客户的问询不能及时答复,如果是信息共享度差,或者是信息传递慢的问题,大部分可以通过ERP解决。
如果是产品的生产提前期太长,需要减少物料在生产线上的等待、运输时间以及换模换线等时间,就不是ERP能解决的。
毕竟企业的较终目的是要提高市场整体竞争力,而ERP只是很多管理工具中的一个而已。
对于那些需要通过ERP解决的问题,就形成了一个针对ERP选型的需求分析报告,这个报告是下一步选型的基准,是企业实施ERP的目标,也是将来评估ERP实施效果的依据。
可见这样一个针对企业现有管理体系的大手术,没有“企业大脑”的大量思考是难以做好的。
词条
词条说明
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