物流运输企业成本怎么控制?


    1、对物流企业来说,其主要挑战和困难集中体现在以下方面:
    ⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
    ⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。
    ⑶潜在合作伙伴企业资质诚信度等的衡量。
    ⑷“退出成本”多少的衡量。这是企业规划设计和谈判的一个关键点。物流企业若能借助于自身优势,调查和把握的好,则不仅可以较易的消化掉“退出成本”,促进谈判、合作的进展,还有可能通过对“退出成本”的处理,获取一定的利益。
    ⑸收益预测的不确定性。社会总体经济形式政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。在此也应对自身的机会成本和退出成本进行进行评估。
    ⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。对自身是否有能力在业务接受后,达到对方要求的服务水准,并把新业务和自有业务融汇到一体实现价值的较大增值,也需要评估和衡量。
    ⑺人员安置的困难。这涉及到社会稳定性的问题,甚至是合作双方不可避免的因素。在接受过程中,若需要企业对有关人员进行安抚,应采取怎样的有力、有利措施
    ⑻投入和产出的收益比及时效问题。这也是企业经营战略和投资安全的一个大的问题。笔者认为,在投入并合作成功后,较长2—3个季度内必须盈利,且投资收益不低于14%为好。
    ⑼专业人员匮乏。对“退出成本”的研究,是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的,是需要对大量的基础性数据进行处理、分析和评估;所基于的业务,无论从数量还是质量上,要求都是比较高的;对物流公司来说,凭借新的大量业务,来改变传统、落后操作模式,整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机;所以它对人员要求较高。
    ⑽对新生事物认识和接受的准备。思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上,更应体现在合适的体制、机制促进,适宜的核算口径,合理制度根进**,有效的人才激励和奖惩措施等。
    ⑾合理的价格体系(报价)。这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现,是关乎合作成败和企业收益的根本。
    ⑿对部分人员的特殊对待。之所以单独提出这一条,是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益,势必形成合作的阻碍因素。在中国大环境下,怎样对该部分人员的安置,有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。
    基于以上诸多困难,物流企业对待“退出成本”往往采取漠视的态度,不敢接受,这也是不应该的。不敢接受实际上是企业本身对自己业务操作能力、把握市场能力的疑虑,是缺乏在复杂环境条件下,项目运作的经验和能力。这通常也可以理解为,传统物流企业已经习惯了一种简单的业务操作模式,习惯了在低风险领域的业务重复运作,但这条路会越来越窄的。试想一下,若一个企业赖以自豪的业务合作,一夜之间失去三个,对企业将会产生怎样的影响。这不是耸言视听,这是可能的,因为在过去非战略层次的合作,其基础更多体现在较低的价格和融洽的人际关系上,而不是一种相互依存的关系,一方企业的战略调整或人事变动都将会对企业的经营产生较大震荡。

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