米莫分体集成灶：BOSS必看，商业模式决定企业成败（二）

时间：2016-05-05

 米莫资讯：昨天，小编和大家一起看了阿里集团的淘宝模式，看完了互联网时代引发的线上商业模式，今天我们一起看看另一个商业奇迹，更靠近我们自身所理解的商业模式。

	


	     万达集团成立于1988年，历经22年发展，已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业，企业资产已达1000亿元，年销售额近600亿，年纳税50亿的大型企业集团，已成为中国商业地产行业**良好的**企业。那么，二十年说短不短说长也不长，白手起家到中国首富的距离，又怎么会是短短二十年呢。


	 万达集团从一个以住宅开发为主的开发商一跃成为商业地产的**者，仔细分析他们的发展历程，无不贯穿一个核心理念——不断探索和**企业的商业模式。


	


	万达集团商业地产操作的演变过程，是一个商业模式的完善、升华的过程。**全国的订单式商业地产是万达**的商业模式，这是他们企业**阶段*特的商业模式：即先与商业地产的用户签订合同，然后按用户要求设计、建造。


	这种商业模式，他的好处**是节约资金，业态布局、大堂、电梯、卸货区、设备要求均按用户的需要量身定做制，绝无浪费；*二是降低风险，根据事先签订的合同，项目竣工91天即开始收取租金。


	


	这种模式使万达与其战略合作伙伴建立了长期的合作关系——万达走到哪里，他们就跟到哪里。万达已与几十家国内外**企业（包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界**）签订了战略合作协议。除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定了一个平均租金，进一步控制风险。


	这样，万达自然而然走上了一条以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力，将一层分割成小面积商铺作为黄金商铺**出售，二层以上均出租给合作伙伴的新路子。这种商业模式一推出毫无疑问大获成功，一层的销售就能收回全部投资，还有商业面积的三分之二或四分之三可收取租金。因此，万达进入了一个**扩张期，一下就在全国布点了近十个类似项目。但是他们忽略了商业地产的人气是需要长期培植的。沃尔玛的人头攒动与一层小铺的冷清使那些“小业主”们的心理失去了平衡，沈阳、长春、济南等城市的万达广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。商铺产权分散在经营户和投资户中难于管理的问题日益凸显。万达意识到不能走销售商铺回笼资金的路子，商业地产要想做大做强，只能走“只租不售”之路。


	


	“只租不售”开始了万达在*二阶段的商业模式，2004年起全面推行。以长期的租金收入替代了一次性销售汇款模式。对于此前已经分割出售的10个项目，除了南京、青岛项目外，大部分已出售的商铺又包租回来，并**给业主一定的回报率。这阶段虽解决了后期经营管理的一些问题，也给开发商带来了长期稳定的现金流，但大量的资金无法在短期内回流，这时的万达又面临了更为致命的资金瓶颈。


	万达的管家王健林曾坦言：“万达2004年憋得够呛，差一点没挺过来。”为了防止资金链的断裂，万达不得不开始寻找新的融资渠道，以缓解资金压力。在目前海外基金大举进**国房地产市场的特殊关口，万达较终还是选择了更为直接和**的融资模式——以40%的股权置换80亿人民币的海外资金，完成了国内房地产界较大的一笔融资。王健林强调：用股权换投资只是万达的短期的融资模式。这是在没有建立起稳定、低成本的融资渠道状况下的不得已之举。


	


	将成熟的商业地产打包成信托基金在海外上市，做商业地产的资本嫁接成了万达*三阶段的主要目标。


	现在的万达有了较好的融资平台，又在寻求更大的发展。2012年开业80个万达广场，持有收租物业面积1200万平方米，年租金总收入**过80亿元，规模排名***四。我相信这并非是王健林拍脑袋一时的冲动定的目标，因为今天的万达集团已经从成功的经验和失败的教训中探索出了适合企业发展的新路子。他们拥有全国一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的连锁商业管理公司，已形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争力。


	


	城市综合体是今天万达的新的商业模式。万达广场历经10年的发展，已从**代的单店、*二代的组合店，发展到*三代的城市综合体。城市综合体又是万达集团*创的商业地产新模式，内容包括大型商业中心、商业步行街、五**酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等多种功能为一体，形成独立的大型商圈，成为新的城市中心。


	多年来，我一直比较关注万达的商业地产项目，2003年媒体报道了长春万达广场闹事的新闻，我们还曾经议论过万达这次要为盲目扩张付出沉重的代价。也不过几年时间，万达久让我们对它刮目相看，敬重有佳。那么它究竟给了我们什么启示呢？


	


	1、要探索创建适合自己企业运营的商业模式。万达集团给我的启示：成也商业模式，败也商业模式，这就是为什么商业模式决定企业的成败这一理念越来越得到企业家与业内*的认可。中国的商业地产发展要向更高境界迈进，**依靠商业模式的**。而能否打造符合国情和市场规律的商业模式，是我们决胜未来的关键所在，万达的成功便在于此。


	2、要搭建完善适合自己企业发展的融资平台。万达在困境中找到了融资渠道，搭建了一个切实可行的融资平台，有了今天的大发展。我个人觉得他们设想的通过REITs形式融资是一条比较有前景的融资渠道，但目前未必适合我们企业，将来是否是我们的一个目标，我觉得可以探讨。


	


	3、要建立健全适合自己企业大发展的管理体制。万达模式成功之处还在于：**，在集团内部就将住宅和商业分成两个独立的业务团队运营；其次，用**的人做**的事，注重**化；再次，按产品内在的客观要求来组织一切，并有专门的商业地产研究机构来论证和**的团队来运营，而不是凭主观臆想，想当然投资经营；还有，从调研、设计、建设、管理、运营都有**的团队来实施，形成了商业地产完整的管理体制和产业链，也就形成了企业的核心竞争力。这一点，米莫早就意识到了，一直在积极建立和培养自己的调研和**研究团队，也正在探索适应企业大发展的管理体制。一方面尽快吸引一批**人士来企业共谋发展，一方面可与**的团队合作借脑图发展，在合作中培养自己的团队。


	


	4、要全力以赴耕耘好自己的“试验田”。它需要具我们企业将来发展方向的众多条件，也是锤炼米莫年青一代较好的平台，千万不可掉以轻心。目前我的忧虑是年青一代不缺激情，也意识到肩上的重担有多重，但缺少的是决策的果断和办事的快节奏。


	我认为万达的城市综合体概念很值得我们参考。万达在2005年之前的一、二代产品，更多的是依靠于城市“眼珠子”地带，也就是城市中心较好的地段，借助商圈的力量来发展。2005年*三代的万达广场一开始就进入宁波、上海、北京三地，宁波选址在近郊区地带，上海选择在“人烟**”的老工业区五角场地带，北京选在了三环以外，事实说明*三代万达广场经受了战略大迁移的考验，已经能够依靠自己的商业模式独立创造出城市新中心、新商圈。*三代万达广场不再是纯商业业态，而是增加了住宅、公寓、酒店、写字楼、娱乐设施等多业态的城市综合体。只要我们用心、我们努力、我们**，我们一定能创造出有自己特色的商业模式来。


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