实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈,本文从EEP的内涵入手,着重分析了成功实施ERP的关键障碍,并总结出一些启示,对企业实施ERP有一定借鉴意义。
一、ERP的内涵
ERP (企业资源规划) 是20世纪90年代初期由着名的评估机构GartnerGroup提出的,它的发展经历了MRP、MRPII、ERP等三个阶段。ERP是一种全新的管理方法,借助于信息技术,整合企业内部和外部的所有资源,以实现企业内外部资源的优化配置,实现信息流、物流、资金流、流和业务流的集成,是一个面向供应链的各种管理信息的集成。作为一个多模块的信息管理系统,ERP强调和企业流程重组,并通过改进的工作流、减少的库存、好的数据分析和客户服务、提升的利润空间等带来的潜在收益来管理企业的业务流程,使得企业资源配置加合理,运营加。
二、成功实施ERP的障碍
众所周知,ERP的失败率一直高居不下,甚至有50%的实施项目终止,国内企业实施ERP的成功率仍不足30%。笔者认为,制约ERP成功实施的因素主要有:人、数据、管理、技术。其中,人的因素是重要的。
(一)人的因素
1、高层重视不够
企业特别是一把手,始终如一、的支持是ERP成功实施的关键因素。实施ERP是的重要内容,它是一项长期的、涉及面广的系统工程。高层的信息意识淡薄,ERP的实施常常因高投入、时间长、短期内效果不明显且风险大等原因而半途而废。只有企业的信息意识增强了,ERP的实施才能有资金和组织上的保证,ERP的实施才能落到实处。据Martiinsons(2004)对8例ERP项目实施的调查,由高层牵头的占了5例,且其中4例都实施成功。而由IT部门发起的那3例都以失败告终。因此,要成功实施ERP,由高层牵头、并由具有战略眼光的决策者作总指挥,提前做好战略规划,对实施全程紧密控制。
2、员工信息化素质低、参与度不高,抵制变革
ERP的实施需要企业全体员工的积参与,需要一个追求效率、讲诚信、顾大局、责任心强、团队与协作精神强、不断学习、勇于的文化氛围。员工由于不具备必要的信息素质,看不到信息技术对自身工作和企业发展的重要性,造成虽然有些企业投入巨资建成了技术的信息系统,而员工采用的仍然是原始的工作方式的现象。员工对ERP的认识不清,对ERP的实施及其相应的企业变革参与性不高,也不会主动学习,不会利用ERP系统来指导自己的工作并改进工作方式,甚至还会采取各种方式抵触ERP系统的实施。只有全员参与并建立起员工的主人翁精神,才能充分发挥ERP的效益。
3、对ERP的内涵认识不足
ERP是一种全新的管理方法,借助于信息技术,整合企业内外部的所有资源以实现资源的优化配置,是一个面向供应链的各种管理信息的集成。它是管理思想,其次才是管理手段与管理系统。然而,许多企业在认识上存在较大的偏差:(1)对ERP的管理思想认识不足。许多企业经营管理者认识不到ERP从集成化的角度面向供应链管理的思想,错误地认为ERP是在原有管理模式下用计算机代替手工操作,或认为ERP只是一个的软件等。(2)对的难度认识不足。企业对自身是否具备实施条件认识不清。ERP系统是人、管理、技术三者的集成,企业人员素质偏低、管理水平低下,技术落后达不到信息化的要求。
(二)数据的因素
ERP可以实现数据的全局共享,前提是在规范化的数据基础上运行。所以,在实施ERP时,需要花费大量时间准备基础数据。大部分企业对于信息的收集和整理还存在不足,多数企业缺乏科学的数据标准化体系,基础数据的缺乏、不准确、不合要求等,使企业失去了实施ERP的前提条件。ERP系统只有在对合乎要求的数据进行处理的基础上,才能提供企业所需的管理数据供决策参考。"三分技术,七分管理,十二分数据"强调的就是数据的重要性。
(三)管理的因素
我国企业面临的大问题就是管理薄弱,缺乏战略观念和系统观念,因此企业不具备实施ERP的前提条件,甚至不存在业务流程再造的问题。而ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提,流程再造思想的引入,是ERP区别于以往传统的管理信息系统的重要特征。流程再造是实施ERP的基础和前提,它从管理上理顺业务过程,ERP才能从技术上提高流程的效率,在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。企业长期缺乏管理理念和始终如一的贯彻,势必无法实施奠定在一定管理理论指导下的ERP系统。
(四)技术的因素
实施ERP系统不仅仅是购买软件那样简单,有了软件还要进行业务流程重组及企业资源的整合,还要考虑今后的服务和软件升级等;同时ERP要支持Internet/Intranet/Extranet,电子商务,电子数据交换等,借助新的计算机技术,如客户/分布式结构,浏览/服务器结构,软构件技术等,是一项技术复杂的工程,但企业缺乏实施ERP的的技术支持力量,严重制约了ERP的实施效果。
三、对实施ERP的启示
实施ERP系统绝不仅仅是信息技术问题,多的是管理问题。只有真正把ERP系统看作是一个大系统,根据本企业的实际情况,做好流程重组、基础数据准备等前提工作,从企业制度、技术、管理等多方面来实施,通过企业"一把手"的高度重视、支持、调动全员参与,才能产生大的效益。
词条
词条说明
当今很多企业上信息化系统,但是不少信息化软件都需要*二次开发才能真正适合企业。那么,如何在二次开发中挖掘信息化软件的潜力,让企业得到更多实惠? 向企业实际情况靠拢还是向通用化靠拢 “在选择定制开发还是使用通用系统这个问题上,我们首先看是否存在适合的通用系统。”上海国家会计学院信息部副主任屈伊春举了个例子,如在文档处理、电子表格、财务系统这些方面,市场有成熟的Word、Excel以及
当谈到企业级软件应用或者是企业信息化,人们首先自然会想到。很多企业在选择自己的ERP定位上还有很多的痛苦抉择,如何让软件可以真实地为企业带来预想的效果,如何让整个商业运作在ERP的协助下得到更多地提升,将所有的一切转化为切切实实的生产效益,值得很多人的思考。 在这个市场竞争进入白热化状态的年代,曾有人说过这样一句话:“有ERP虽然不是**,没有ERP却是万万不能。”于是使用ERP软件就顺
目前国内许多大中型企业纷纷投入巨资上马ERP系统,但是在这些实施ERP的企业中能够按预算成功实现系统集成的只占10%—20%,没有实现系统集成或者只实现部分集成的占30%~40%,而失败的却占到50%。这些数据表明:企业实施ERP系统面临很大的风险。研究者发现失败的原因主要在于缺少内部*,员工的保持力不够,还有就是不能跟上变化的技术。 一、中的知识内容及其特性 
选型班子 项目组织的连贯性问题,这个小组在“知理·知己”阶段(前期准备工作)负责基础知识培训,进行管理诊断、需求分析和投资效益分析,目标和项目定义,在“知彼”阶段要参与项目选型。在“知用”阶段负责项目实施、评价和应用指导。 在“知彼”阶段开始之前,要成立班子,以项目筹备组的成员为基本队伍,可以有所增减。小组成员中的业务人员负责考察ERP产品满足流程需求的适应性,IT人员负责对相关技术把关,尤
公司名: 深圳市宏拓新软件有限公司
联系人: 刘祖胜
电 话: 13544129397
手 机: 13544129397
微 信: 13544129397
地 址: 广东深圳龙华区民治街道东边商业大厦6楼
邮 编: