浅析ERP在企业实施中存在的问题与对策

时间：2019-04-23

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系统是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统。文章分析了目前企业实施ERP现状和存在的问题，提出企业要成功实施ERP，需要有创新的机制、以人为本的竞争机制、组织协作的运行系统、以流程化为基础、以供应链为核心、以客户关系为支撑的六大管理思想。

企业资源计划系统(Enterprise Resource Planning，简称ERP)以业务流程为主线，对人、财、物等资源进行全面整合，是一种可以实现跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统，是高度集成和标准化的企业管理系统。ERP在我国已被越来越多的企业认同和接受。但在实施中也遇到一些问题。实施ERP会给企业带来效益，但同时也存在很大风险。研究和总结企业实施ERP的经验教训，对风险加以控制，并将其降到较低。对成功地实施ERP就具有非常重要的现实意义。

一、国内企业的现状

ERP进入我国已20多个年头了，但在企业开展的并不顺利。这20多年来，实施ERP的绝大多数国内企业效果并不显着，甚至还付出了很大的代价。

自从上世纪90年代以来，ERP开始风行国内，引发了新一轮的建设高潮。然而ERP的高风险性与高失败率一直是一个无法回避的话题。

——传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零;

——我国企业过去20年的投资据说有80个亿，但是ERP实施成功的企业只有20%，取得效益很少，投资打了水漂;

——有*称，已实施的ERP“三分之一能用、三分之一失败、三分之一修改后能用”，有的则称已实施的1000家企业*多数失败。

这些说法使不少准备实施ERP系统的企业产生了怀疑和信心上的打击，甚至打消了上ERP的念头。除了技术方面的原因，更应注意到还有一个技术因素之外的关键的问题不容忽视。读了以下这个故事，或许会从中找到答案。

曾有一篇报道：上世纪90年代末，某国有大型企业决定上马ERP项目，其ERP是仿照一家着名的外国软件开发出来的。在实施过程中，从**培训、需求分析、流程壅组、项目组织、实施计划、操作培训、数据准备、二次开发等环节看似按部就班，一一涉及，但是其中一些工作只是流于形式，并未真正触动到**观念转变、部门利益调整、管理方式变革、企业体制转换等实质性的问题。较终ERP的实际应用效果是，部分模块投入了使用，远未发挥ERP的整体功用。然而，项目还是实施“成功”了，通过了国家863*组的鉴定。文章最后得出的结论是：传统管理体制下的企业成功实施ERP的概率几乎为零，并且指出，ERP本身不单纯是一个计算机项目，而更是一个管理项目。

近几年实施的ERP项目虽较以前有很大的进步，但普遍反映效果也不理想。那么问题到底出在哪里，怎样才能提高ERP应用成功率，努力实现我国企业管理水平的跨越式发展，进而推动我国企业管理现代化进程呢?

二、国内企业ERP实施中存在的问题

我国企业实施ERP的环境、背景小同于西方发达同家。ERP管理模式源于市场经济高度发达的西方国家，应用ERP的大多是跨国公司，是西方发达国家企业在不断探索更好的管理方式的过程中产生的自然需求，这种需求同时也是产生和发展的原因和动力所在。对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，应用了近**来管理上的创新成果。企业内部已经建立了较强的管理基础，企业外部社会化分工：协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。而我国企业则不然，因为我国还没有实现工业化，却又面临信息化挑战。当ERP管理模式出现在我们面前时，我国大部分企业脱离计划经济的襁褓时间不长，还没建立起符合市场经济要求的现代企业制度，甚至还没有树立起市场导向的观念和运作体系。大部分企业缺乏科学管理基础，很多基本管理数据尚不齐备，业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。

所以，从企业外部上讲，我国还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还不健全，各行各业的社会化协作分工体系尚存在很多不合理的地方;从企业内部上讲，我国企业内部管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比尚有一定的差距。

因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求，且已经具备相应的内部、外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是南于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我们企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力;另一方而，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了企业应用ERP成功率不高的特殊的环境和背景。

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