ERP项目实施成功必要条件之人员

时间：2019-04-23

进入正题前，请先看一场“戏”，一场实施的IT大“戏”。可能这场戏是很多企业都经历过的，也许这场戏是某些企业马上要上演的。

这场戏的现实状况无论正反，肯定会给企业在的过程中有很大启发。本剧主人公IT人小M，入职一家新公司不久，负责ERP实施维护。通过几天的观察了解发现公司上线ERP三个月了，一直是乙方的顾问在负责上线，公司只是指派了一个采购经理做项目主管，整个项目从项目规划、需求调研到作业流程设定，再到二次开发，环境配置，培训上线一直都是乙方的实施顾问在负责。

刚到公司的时候找乙方实施顾问了解整个项目进度，结果得到的回答：“很忙，没空!”找了多次后告知项目快完工上线了，问及具体开账日期，被告知目前还不清楚，大约在8月。找乙方顾问拿项目资料，被告知涉及公司机密，需找项目主管商量下，拖了一天多昨天下班前才拿到资料。昨天晚上回家后翻阅了下项目资料，看的我是满脑袋的问号。

1、项目规划之类的就别提了，全是浮云，按照他的项目规划7月初整个项目就早应该结束了。至于内容不知道这样形容合不合适，整个一个毛胚房的SOP(Standard Operation Procedure即标准作业程序)，通篇介绍系统功能，外加几张大路货的作业流程图，这样的项目资料算是完整了;

2、乙方的实施人员每天在埋头苦干，忙着设置系统参数，收集导入基础资料，真实两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书的**啊。

再去找项目主管，答复一样：“很忙、没空”。但这次主管一手招过乙方的实施顾问，跟我说让乙方的实施顾问来安排我的具体工作。小M通过和乙方顾问的交流彻底崩溃:

乙方顾问告诉:“我像我们这样一个新开的公司，没有信息化基础，所以这次项目成功的标准就是公司日常办公只要能信息化办公那就是胜利。”

小M正在崩溃的边缘，乙方顾问又说：“你的工作职责就是辅助上线(帮他们收集基础资料)，上线后负责数据库的日常维护就好。”这个结果让小M彻底崩溃，沟通结果当然是不欢而散。最后小M不服继续找项目主管沟通无果，只能服从安排。

几百万的ERP项目，实施成功的标准是什么?上线评估都要评估些什么?甲方和乙方的期望值会相差很多，甲方的管理需求，业务能在实施的过程中体现吗?“不上ERP等死，上了ERP找死”的口号难道真的?难道实行信息化提高管理水平是企业自我进化的一次“脱皮”行为?尽管ERP已经不是什么新鲜概念，但是仍然有很多企业在执行过程中产生偏差?为什么?小M的例子有对于我们有什么借鉴意义?

项目人员构成问题

通常意义上信息化项目不可能只依靠甲乙双方中的某一方力量来完成整个项目，一般情况下信息化项目的实施团队应该有以下几部分：

1、决策**/项目高层：通常由甲乙双方高层组成，主要关注与决策几大节点，决策异常且重大问题等;

2、甲方：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任。主要是，包括内部资源管理，进度管理，风险管理，等等;

3、甲方内部顾问：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是辅助乙方顾问及甲方项目组完成项目;

4、甲方项目组：通常由甲方IT部门人员或核心业务部门人员担任，技术、业务、财务方向等等。参与并完成项目全部活动，简言之就是主要工作人员及劳力;

回到本剧中，不用我说大家也看出来了，甲方对于信息化项目的团队组成不够主动，一方面参与人员太少，另一方面可能参与人员的认知和对信息系统的重视程度不够。很*产生这样的局面——乙方牵着甲方走。虽然这样的说法可能有失偏颇，但若技术提供方在信息化项目中的话语权太重，甚至甲方的建议都无申诉成功可能性的时候，将会对甲方的工作人员主动性带来毁灭性的打击。

换句话说，企业的信息系统是甲方企业内部在使用，除非甲方不指望依靠信息系统来产生价值那为何不肯投入更多的人力和意识去参与项目建设呢?但是小M的作法就对么?对于团队核心成员的认知存在偏差是否真的正确么?

首先，目标正确么，你的目标和企业的目标一致么?这是问题看似有些荒谬但是确实乙方的项目负责人说出了一个道理，没有基础的信息化是否真的需要大而全?是否真的需要各种定制问题?所以，小M应该充分的和自己企业内部项目负责人进行沟通，充分了解项目初衷是完成“0到1的转变”，还是两步并作一步的让信息化从开始就要建立在某些公共标准之上的，在如果充分理清项目初衷，和乙方的交流则会更加理直气壮。

其次，在保证方向一致的情况下，乙方为什么会交付如此“SOP”的交付物?如果没有其他问题，从自己企业内部着手，以真实的业务流程和乙方的交付物作对比，尽早提出风险预警，因为很有可能影响到未来企业内部对信息系统的信心和接受度。

最后，如果自己仍然势单力薄，那为什么不用“群众的力量”?充分发挥业务部门对ERP等信息系统的使用者较色，让较终用户说话，既然已经上线开始数据初始化，那么应该在适当时候让用户参与进来。

总结：

在中国，企业内部各种因素都可能成为信息化项目的风险，不是所有风险都能够在事前很久就能察觉并发现，但是眼前的风险或影响因素能够被管理好，很大程度上在于IT经理如何处理人与人之间的关系。当然甲乙双方的关系或许是直接影响ERP项目与否成功的因素之一。

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