观麦：【大厨房】CEO陈亚春：论“厨房的现状与机会”

时间：2019-06-04

2018年*二届食材供应链产业论坛

摘要：中餐的标准化需要五年、十年，二十年，需要整整一代人去努力，*厨房的发展机会可能就是这五年十年，但是中餐标准化需要所有人一起努力往前走。所以说：不积跬步，无以至千里。不积小流，无以成江海。



以下是陈亚春先生在现场的演讲内容

我卖菜的时间和各位相比是比较短的，我以前送快递送了10年，卖快餐也卖了一年多，后来转到卖大米又卖了四年，卖菜只卖了两年。这两年时间里，我们做了一些有意义的尝试，因为之前认识杨威的时候就知道我以前并没有卖过一天菜。但是从2016到2017年卖了两年，2016年完成了3千万的销售，2017年完成了7千万，2018年预计会再翻一倍左右，这个成长是比较慢的，不像一些互联网企业，或者是像海实利的徐总都卖了十几亿了，我们还很小很小。

分享一下我们做的模块叫做*厨房的模块。

这个标题是我之前的老板在年会的PPT里面讲的，积跬步，以致千里。

今天看到有*厨房走的，也有看到往基地走，往餐厅走，以及单品爆品走的，各种各样的餐饮机会的存在，不一定谁是正确的，只有最后活下来的，五年以后才知道谁是真正正确的人。今天处在这样一个变革的时代，大家都说了这个机会非常好，梦想都非常大，但是我们一定要知道这里面一百个人较多只能活下来五个人，在五年以后。

在我们理解*厨房现状的时候就不得不提到现在看到的*厨房，前几年中国的餐饮，在2012到2014年之间有一大批餐饮一拥而上的建设了很多*厨房，最后的结果是一拥而上，深圳在我所知道的不低于10家，投资额都在500万、1千多万的都有，今年再去看基本上全部已经倒完了，要不是全部已经关门了。他们认为*厨房嘛，就跟刚才那位闽台的董事长讲的一样，盖个房子，请两个阿姨，搞两把菜刀，就可以了，挣钱嘛，一分钟的事。更多的违法违规生产，以及在整个成本结构上会失去平衡。我知道有一个做团餐的企业，他做了50家学校，很好玩。他听说*厨房很赚钱，也去搞一个，搞了五六百万以后，之前学校给他补贴电费、房租，还补贴人工，他搬到自己的*厨房之后不仅增加了以上这些费用还增加了运费，结果一个月亏几十万，很快就卖掉了，最后20万就卖掉了，很可惜。

传统的*厨房里面确实就是阿姨+菜刀，再加一个铁皮房就OK了，这是真实的现状。

在*厨房分类里面我们分成几种。我们也不要担心*厨房能不能活下来。按体系分类的方法是三个，目前市场占比里面，从品牌和市场容量来说，较大的部分：第一类是麦肯，就是麦当劳，肯德基这一类成员的，他们配套的*厨房，包括铭基、福喜、创造、亚太食品，目前他们实现的是欧洲的同样标准。当然刚才看到一个短视频里面，那个工人是穿着短袖在洗菜的，其实去麦肯的工厂里看不到短袖的，因为他的温度只有6度，6度是没有人穿短袖的，除非是不合格的生产温度。第一类，麦肯，基本上90%的业务都是服务麦肯以及星巴克，还有赛百味这些品类。第二类是比如说海底捞、真功夫，自建厨房是一个趋势，因为所有的门店店金额只要达到一定程度，自营*厨房不是任何时间都会高过外包的。如果外包的话，*厨房是一个杂而乱的集合体，单体来说，做饺子是永远做不过湾仔码头，做汤圆也永远做不过三泉。所以在连锁餐饮里面会把单品作为一个标准化的工厂存在，就像铭基今天只做鸡肉和牛肉，他去年的销售额是30亿。第三类，广东省也有独立的第三方*厨房，一个是深圳*大厨房，还有广州绿城*厨房。我记得还有不**过3家的公司是做种种连锁餐饮*厨房的。

我重点想提一下的是，像真功夫或者是海底捞的这种*厨房也没有问题，我们跟他们不会存在竞争。虽然说真功夫也开放了，海底捞也开放了他的供应链体系，但是我们想真功夫不会向海底捞买东西，海底捞也不会向真功夫买菜，他们最后的梦想会回到现实里面来的，不要担心。

所以在我们的现状里面看到的，主要的情况是违法或者是不合规的生产。集中在几类里面，第一类是污染物的非法排放，一个工厂的模型里面，我去看肯德基的工厂，花500万做一个水处理。在广东省内可能都看不见，花500万做水处理，每个月还要十几万的维护费，这些钱我们看到的是买了菜，实际上有一整条的还有社会价值链存在。还有是不达标的生产环境，非法原料的使用，走私，过期，非法用工，不给员工购买保险，五险一金等等，还有商业贿赂。食品安全监管与环保交叉的监管，目前交叉的部分是没有人管的。

所以说我们再看整个*厨房，从体系来说他的规划，基本上从套路来说，我们看到的主要还是中国人在*厨房上的投入，我们的钱不多。欧洲存在这么多年，跟中国有相同的地方，有不同的地方。欧洲人吃的蔬菜只有20多个单品，中国人吃的蔬菜有1千多个SKU，怎么满足我们的标准化生产？所以说传统食品厂或者是厨房的模型建立*厨房，最后的结果是在深圳看到了十多家都是这种方式；*二种，在物联网及制冷技术的应用水平是比较低的，包括低温车间合法合规的，在日本净菜和肉类的生产车间，要求法定温度是12度。欧洲蔬菜的生产车间是1到6度，肉类的生产车间是15度。所以说整个中国参观到这样的工厂，全国加起来不会**过20个。而且全部是麦肯体系里面出来的。然后是冷链，低温平台没有，封闭平台没有，全部是开放的。顺风当年做冷运的时候也是这么干的，但是今天这些互联网企业又纷纷的向专业公司学习，顺风请了一大批传统的做冷链的人担任他们的高管。包括自动化设备应用，一体应用没有。我去看铭基和麦当劳的供应商体系里面，看他们的工厂连一个AGV都没有，在工厂物流里面AGV是非常常用的自动入库车，一台都没有见到过。因为他们在中国足够赚钱，所以不需要投入更多的技术做研发。我们也可以看到中国的食品制造里面，我们公司一个月切一百吨排骨，客户需要肋排切成一粒一粒的，我们找不到这个机器。因为用量较大的是真功夫，但是他足够赚钱，他不愿意生产这个设备。所以在中国的基础应用设备里面是很落后的。高效的*厨房，适合中餐的模型还处于模型的过程中，没有建立。

在人才方面，专业人才很匮乏，行业人才以经验居多，多品类，多种类的生产和品质管理人才是急缺的。在欧洲体系里面，品类加起来不**过50个SKU，中国人吃的各种类加起来繁复得不行，又难做，又累，愿意从事*厨房行业的高素质、高学历的人才太少了。

所以在中餐的餐饮工业化里面，我个人觉得是一个任重而道远的工作。这些厨师制约着我们在传统的*厨房领域里面做集约化加工的标准化。黑心商人用劣币驱逐良币。胡总说我们不做任何跟商业伦理有悖的行为，但是市场上很多卖过期肉的，走私肉的人还一大堆。*三个是产业链和社会化分工还没有形成。大家目前的阶段，更多的是专注于每个部分都要挣钱，卖了菜之后要种基地，种了基地之后觉得开餐厅，开了餐厅之后觉得再搞一个什么，再赚点钱。其实你深耕一个部分就可以挣N多钱了，整个餐饮供应链管理中，在行业服务水平里面相对西方，目前是处于比较低的服务水平。

荀子说：不积跬步，无以至千里。不积小流，无以成江海。

中餐的标准化需要五年、十年，二十年，需要整整一代人去努力，*厨房的发展机会可能就是这五年十年，但是中餐标准化需要所有人一起努力往前走。

对于连锁餐饮来说，*厨房聚焦的主要是连锁餐饮，连锁餐饮期待着我们的*厨房变成一个什么样子？他期待我们是一个18般武艺都可以会，什么服务都要满足，当然只是他们的想法。希望我们是他们食品安全的最后一道屏障；*三个，他也希望我们能够提供较佳的成本结构给他；*四个也希望我们能够懂得他们的心；希望他们所有的产品能够实现较佳的口感呈现；希望我们能提供**出他期望值的服务。

这一些我们目前还很难做到，但是这就是他们真心的想法。

这个统计数据是大家已经讲过很多遍的，只是想提醒大家，这只是统计数据。根据统计局的统计数据只统计样板企业的数据，不代表整个市场容量。所以说样板企业的数据不是整个中国市场容量，中国市场容量是远远大过统计局的数据的。

回到*厨房，未来的*厨房能提供什么样的标准化服务？分成几个大类：**个是净菜，沙拉，果切。我们也看到深圳有一个做果切的，他会把鲜切的水果直接切好以后，皮全部去好之后，放到*厨房加工，到门店去只要拿一个小的刀子一剁，口感非常好。他之前问我，说我们这个损耗有七八个点，我说没有关系，把冰箱温度调到3度，重新衡量的时候只有2个点的损耗。

第二类是冷鲜和速冻的肉制品，包括水产和禽类；

*三个包括熟化的肉制品，较近我们在谈一个品牌，但是有的人会选择一些新鲜的做法，就是保鲜，这也是很大一块市场；

第四类是调味包，调料包和调理食品。

我们看到的是POS和APP的微信下单。*二个是订货模型及智能预测体系，这是一个*的难题，当然中国人的订货频率会比欧洲的餐饮的更高，因为欧洲的餐饮的原料保质期比较长，甚至较长可以做到14天，但是中国人的很多只能两到三天，所以对订货模型的要求以及智能预测体系对生产是有帮助的。*三个是从产地到餐桌的全流程追溯，最后是呈现给客户的动态的物流信息更新以及自动的追踪体系。

在保鲜技术和物流成本这一块，受租金影响，门店储存空间越来越小，对新鲜及高品质食材需求持续增长，保鲜技术的研发，不能仅仅以来经验，而是要更多的依赖食品工程。更多的日配送计划会导致配送成本的增长，以及城市货车限行的影响。这是更大的挑战。

在个性化餐饮和消费升级这里呈现几个特点：

**是地域以及特色餐饮品牌的餐饮，这是第一类。

第二类是品类特色，有人卖米粉，有人卖虾。

*三个是快速餐饮以及轻简餐。

*四个**食材。

*五个是终端客户还是会回到家庭用户。家庭用户有一个特点，中国人对于家庭的就餐需求是在逐步增长的，因为大家对不安全食材确实越来越不放心，但是受制于现有的条件，大家不愿意长期的呆在厨房里面做两个小时吃一顿饭。

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