流程要择机而变：中小企业ERP实施攻略

时间：2019-07-08

目前，全国工商注册中小型企业占全部注册企业的绝大多数，中小企业不但是经济结构中的热点，同时也是值得关注的ERP应用的潜在空间。但是中小企业从诞生之日起就有着自身的顽症和特点，如何针对这些顽症和特点来实施ERP，少走冤枉路，少花冤枉钱，提高成功率呢?

中小企业经过成长的种子期与初创期后，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构。相比于*型企业，中小企业的ERP实施有着明显的特点：管理机制处于变化之中、信息化基础较弱、信息化建设缺乏规划、管理思维具有较强惯性、管理水平的提升不是太迫切。

针对中小企业信息化的特点，在中必须注意以下几点：

合理定义需求

企业在上ERP项目前，必须清楚自身的现状，明确引入ERP项目的目的。这样，选型和实施才能做到有的放矢。

一般来说，选择一个好的ERP产品是实施成败的关键，用户必须坚持以自我为主，不要被ERP厂商的投标书和售前咨询顾问锲而不舍的“洗脑”搞晕了头。以经验来说，以下两种对待ERP实施的态度是值得借鉴的：把为之付费的ERP产品看作是“工具的ERP”;目前阶段实施的ERP仅仅是企业要完成的第一步或者第二步，还不是较好的那个。

企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全”。比如，对于迫切需要理顺管理的企业来说，上ERP的目的就是要借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能来规范管理;而对于迫切需要完善信息管理的企业来说，上ERP的目的则是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。

建立核心项目小组

ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和**能力，较好是全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门**而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，甚至有可能以牺牲系统运行的有效性为代价。

其次，项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。

发挥实施顾问作用

对实施顾问在企业实施ERP系统中所应起的作用，有些企业往往走两个端：一是不相信实施顾问的作用，认为实施顾问对自己企业的业务不了解;二是过分依赖实施顾问。

对大多数企业来说，ERP软件的实施才刚刚开始。在实施过程中，利用实施顾问的经验和对整体项目的把握，与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标，这是保证实施成功的重要步骤。同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑实施顾问是否真正全过程地实施过项目，因为只有这样，他对未来实施过程才会有很好的把握，并具有足够的敏感性去分析可能出现的风险点。

选择流程改变的时机

对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题较**的环节或核心环节进行重建。

中小企业宜采用边实施边调整的循序渐进的流程调整方法，不一定强调在实施之前先进行全面的业务流程重组。因为大面积的流程重组，很可能会给中小企业带来震动，并对正常业务的进行产生影响;另一方面，过长的基础数据准备、业务流程讨论，很有可能使较初进入系统的数据就不准确，而使系统变成了“垃圾箱”，流程改变也不可能得到支持。

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