是现代信息技术与现代管理知识的嫁接、融合,随着二十一世纪市场竞争的激烈揉合,业界已经意识到了成功运营ERP,对于提升组织综合竞争力的非同寻常的意义。可是,无论多好的ERP系统,仅不过是管理者赖助的管理工具,绝不会代替管理者本身。换而言之,通过审控ERP系统,仅能告诉管理者问题出在哪里,然而,该系统自身绝不会自动地去解决问题。
无论是多好的ERP系统,仅仅是管理者需要借助的一个工具,而无法代替管理本身。在实际运作中,通过ERP系统,管理者可以发现仓库存在物资浪费的问题,这就要管理者去解决问题,分析是采购流程的弊端,或是生产工艺不合理,抑还是人力资源的浪费,然后,再作出相应的决策与改善行动。
假如管理者不去解决这一问题,那么ERP软件就会一直告诉管理者,仓库部门有浪费物资的问题,但这个问题却会一直存在下去,而不会自己消失。换而言之,ERP软件仅能告诉管理者,问题出在哪里,但是它不能自动地去解决问题。所以,企业在上ERP项目时,要仔细研讨组织的流程运作是否合理。
企业在信息技术的帮助下,建立新的运行平台,改变既有的决策体系和执行体系,其影响是深刻而持久的。并且,要深刻认识到,企业信息化并不是计算机技术的简单应用,实际上,需要进行的是一种企业管理上的变革,更直接的表现,则在于重新进行业务流程重组。
上ERP项目之前,企业必须要确定好想要达成的目标,再根据目标,提出符合实际情况的需求,做出全面规划。实践证明,如果在基本条件不具备的前提下,盲目实施ERP,不仅不能为企业带来良好的效益,而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以,企业在选择要上ERP之前,一定要确定好自己想要达到的目标,然后再进行系统选型。
事实上,企业实施ERP系统,只能在一定程度上提高企业的管理水平。而妄想将提高企业管理水平的希望,押赌在实施ERP系统上面,是万万不行的。ERP的实施,对企业整合资源、提高管理,具有重要的意义和价值。但ERP的实施,同时,伴随着巨大的风险,不能急于求成。要使ERP实施成功,企业必须做好充分的认识上和资源上的准备。
ERP的实施,不仅仅是技术项目,更是一项系统工程,既要覆盖到企业管理的方方面面,又要涉及现场生产的全过程。所以,用户在面对众多国内外ERP供应商时,除较直接的价格和功能因素外,还要认真考虑到其他诸多影响因素。
当初,企业上信息系统,选型只重视计算机、网络基础设施等硬件设备。而这些设备相对来说,高度集中、技术成熟、价格透明度高,选型难度不大,包括现在的操作系统、数据库等系统软件也是如此。
一般说来,企业往往对于硬件的投资比较注重,相对忽视软件投资。可是企业在实际上用的ERP系统,甚至是软件的费用会更高一些。因此,以软件为导向选择硬件,是正确的方法。若是,妄想将提高企业管理水平,押在实施一套ERP系统的上面,是非常不现实的。
实施ERP系统,确实能够在一定程度上,提高组织的运营水平。但在启动ERP系统时,也并不是计算机、网络基础设施等硬件设备,越先进就越好。
并不是功能越齐全,价格越昂贵的ERP就是越好的。实践证明,如果在基本条件不具备的前提下,盲目实施ERP,不仅不能为企业带来良好的效益,而且还可能使企业背上沉重的包袱。所以,企业在选择要上ERP之前,一定要确定好自己想要达到的目标,然后再进行系统选型。
没有扎实的可行性研究和总体规划,切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人,一定要到这些企业实地考察,了解案例实施的成败得失,做到心中有数。在具体实施时,要分步进行,先易后难。ERP等应用软件,涉及企业管理的方方面面,与用户需求密切相关,实施周期长,所以选型特别重要,它决定着信息化进程的成败。
ERP的实施,对企业整合资源、提高管理,具有重要的意义和价值。但ERP的实施,同时,伴随着巨大的风险,不能急于求成。要使ERP实施成功,组织必须做好充分的准备工作。在考察ERP开发商时,一定要有周密地部署。绝不能简单地当作一次学习取经的机会,更不能迷信开发商的**演示,而是要切实加以考察分析,因为,厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料及软件演示。事实上,这些书本上的东西,描述的理论概念居多。如果掉以轻心。等到组织真正上系统时,就会吃够了苦头。另外,在实地考察时ERP开发商时,一定要有周密的准备,不能简单地当作一次学习取经的机会,更不能迷信典型用户的**演示,
在选型时,还要应该考虑到系统开发商是否拥有完善的售后服务机制。需要注意的是,厂商开发产品的能力,与建立一个机制完善的售后服务团队的能力,是不同的。因此,厂商的服务承诺既要包括本地服务网点,也要包括远程支持能力,这是对厂商管理水平的考验。
组织通过建立ERP系统,较终目标就是要提高组织的运营效益,实现物流、信息流、资金流的整合,使企业获得*的效益。因此,组织在运营该系统时,必须要获得组织高层的有力支持。在很多组织,甚至是由地位仅次于CEO(中译文为**执政官或行政总裁)的常务副总裁亲自牵头实施。
具体负责ERP系统的项目经理,必须是以前在其他组织,有从业经验的专业人士。否则,若直接让刚走出象牙塔的博士生、硕士生、本科生,担负起运营ERP的重任,便只能是摸着石头过河。
现实与书本上相差甚远,一旦组织遇上实际问题,就只会修修补补,直至有可能造成系统的瘫痪。固然,刚走向社会的高校学子们有满腔把事业做好的热情,但是,为了组织正常运营ERP的需要,充其量也只是让他们担任副手的脚色。一旦,这些高素质的人成长起来,再委以重任不迟。
无论多好的软件,如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP,则ERP实施不可能成功,而且ERP是一项投资巨大的工程,使用后一直伴随着企业的管理与运作,不易更换,所以选择的软件供应商,要有强大的生命力,企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。
软件供应商的服务能力非常重要,不要忽视实施费用和维护费用,特别是维护费用,是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。
选型时要考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制,及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是,厂商开发产品的能力,与建立一个机制完善的售后服务团队的能力,是不同的,因此,厂商的服务承诺既要包括本地服务网点,也要包括远程支持能力,这是对厂商管理水平的考验。
要保证企业成功实施ERP,首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险,就不会注入足够的资源参与到项目中,不会投入足够的精力,参与到项目的各种重大问题的决策上。
成功的企业都为项目投入了大的资源,营销、业务部门的充分参与,使项目小组有足够的授权,不但可以使项目中问题的决策周期,大大缩短。可是,国内很多民营企业在导入ERP时,目光短浅,生怕一旦要营销、业务部门,率先参与ERP,会导致业务衰退。事实上,这是一个典型的误区。
其实这些企业,由于管理层素质低下,结果造成了他们在实施ERP系统中,固步自封、夜郎自大,最后还是翻了跟头,知道了“没有现代化管理,就没有了高端信息化系统成功实施”的痛。此外,大多数企业由于没有充分认识到ERP项目的意义,只是投入少数人员组成项目小组,使项目小组在实施中,面临大的压力。
总之,企业成功实施ERP,要从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施。除了要考虑软件产品的价格外,还应重视咨询实施、售后服务的费用。要重视现代企业管理模式的建立与优化调整,正确选择软件厂商与组织好实施队伍,技术基础工作和人员培训,必须同步落实。
词条
词条说明
自Excel与SQL Server结合诞生出的表格化管理系统开发平台已近十年,这十年也是中国ERP发展较为与普及的十年。各种软件应运而生,竞争异常激烈,大浪淘沙。 ERP初期,厂商与从多中小管理软件开发商产品悬殊还不是十分明显,再加上本地化的服务还处于培养阶段时,各地有不少的软件公司也在参与市场的竞争。项目型维持着这些软件公司的生存与发展。&
ERP 低成本运作依然是很多企业取得制胜之道。为了控制成本,不少企业,特别是制造业的企业纷纷在管理上下工夫,有的直接优化部门架构,实现企业架构扁平化。而更多的企业会通过改变管理模式来达到优化资源配置的目的。具有资源管理功能的ERP系统进入中国市场后成为了不少企业控制成本,甚至是提升竞争力的工具。 相对而言,在成本计划与控制、现场管理与控制,人员管理与激励机制等方面相对薄弱。对于未完成工业化进程国
近日,电源生产型企业管理软件解决方案提供商宏拓新软件宣布与惠州顺译科技有限公司签署了EDC生产管理系统-电源行业ERP软件解决方案购买协议。EDC生产管理系统解决方案将帮助顺译科技搭建企业信息化综合管理平台,形成各部门、各业务环节的协同工作平台,使企业管理者透视业务全过程,及时有效地解决企业管理中存在的一些问题,为客户提供更优质的服务,提升企业管理水平,提高企业工作效率
20世纪七八十年代,国内企业就开始开发实施MRPII,近年来,ERP市场如火如荼,许多企业使用并已购买产品,但企业实施难点多、矛盾多、不可控因素多,实施ERP并获得成功的企业甚少。 一、中国企业面临的问题 中国企业面临的问题就是管理。随着中国加入WTO和***经济一体化进程的加快,产业结构的调整会在整个世界范围内进行。企业能否在市场上赢得竞争,能否具备持续发展的能力,关键在于
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