ERP的实施不仅仅是软件，更重要是一场管理革命

时间：2019-12-30作者：深圳市宏拓新软件有限公司浏览：240

信息化建设**者错位，IT应用方案和企业业务需求之间逻辑错位。过去的信息化工程是技术*或技术厂商主导下进行的，而不是经济*或管理*主导，技术*或技术厂商从技术的视角去关注信息技术和设备的先进性等，较少聚焦在IT战略和组织战略目标的互动上，较少考虑信息技术如何形成企业核心竞争力。

如何避免风险，如何创造新的业务和市场，和管理层沟通缺少通用的语言(非IT专业术语)，因而不可避免地和企业的经营环境、经营目的脱节，而随着设备更新的加快，许多早期的工程只剩下一推摆设，管理层看不到在IT上的**，这又导致信息技术得不到应有的重视，形成恶性循环。目前，总结经验和教训，各方普遍认识到中国的信息化建设问题从总体上来说不是技术问题。



以热火朝天的ERP为例，ERP的实施不仅仅是软件的事，更重要的是一场管理革命。从这个意义上讲，只是一张皮，深层次的是企业内部变革，所以管理变革若以ERP为助推器，则ERP的实施将水到渠成；若以ERP项目为导火线，试图在公司内部发动管理变革，则往往会面临重重障碍而搁浅，较终不了了之，甚至还可能导致公司被IT拖垮。






决策的技术经济论证不足

信息化建设项目具有投资大、风险大的特点。英国Kalido于英国时间2001年12月12日公布了有关企业信息管理的调查结果。调查显示，96%的企业对于本公司的信息管理系统感到不满。关于目前正在使用的信息系统，认为"所制作的报告缺乏一贯性"或者是"核对信息花费了太多时间"的企业约占70%。回答目前的信息系统不能灵活因应变化的企业约占60%，对于数据的精度表示担心的企业约占60%，60%以上的企业正在策划有关数据及信息的整合计划。特别引人深思的是该调查是由美国Harte-Hanks以****企业以及财富1000企业中的171家公司为对象通过问卷方式实施的。事实告诉我们，系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高，其中较明显的例子就是ERP，信息化建设项目的高风险和高失败率就要求企业在信息化建设决策之前，要进行充分的技术经济论证，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，经济上的合理性和有效性。***在国家信息化**小组*二次会议中特别强调：加快信息化建设，必须以规划为指导，加强统筹协调，**发展，务必注重实效。由于我国信息化建设项目开展时间不长，缺乏项目决策论证经验，同时，信息化建设项目除直接效益外还产生大量外部效益，对外部效益的量化也是一个难点。因此，许多企业和**在进行信息化建设时缺乏科学的定性、定量相结合的技术经济论证。另据分析，2002年，***预计对电子政务建设的投资规模将达到350亿元，如此巨大的投资，一旦由于技术经济论证不足而导致决策失误的话，将给国家造成多么巨大的损失。

信息资源的合理应用一直是我国信息化的薄弱环节

信息资源的开发和利用是国家信息化建设的核心任务，是国家信息化取得实效的关键。信息资源的开发和利用是衡量国家信息化水平的一个重要标志，将信息资源开发和利用放在核心地位是我国推进信息化的一大特点。在信息化建设中，我们普遍存在着信息处理环境建设滞后于物理环境建设，许多单位的数据库混乱状况与其先进的计算机环境和网络环境不相称，使信息化建设无法取得实效，造成大浪费。以电子政务为例，美国电子政务提出的口号是让人们点击3次鼠标就能办完事。而我国一个电子政务系统往往有工商、税务、计委、环保、社保等几十个甚至是上百个系统，要跨部门办一个申报审批的事情，不知道要点击多少次。与此同时，我们认为这也将给中国IT企业带来大的商机。

利益冲突和信息的不透明

由于任何企业的任务环境要考虑和关系的利益非常广泛，在任何一个IT战略决策中，都会不可避免发生利益相关者包括部门利益之间的利益冲突。所以，即使管理层要努力承担责任，企业任何时候的任何决策都会招致某个或多个群体的不满。一些管理层在做出IT战略决策之前，没有仔细考虑每一个方案会影响到哪些重要的利益相关者，更有甚者把信息化当作一种政治资本在做。那些开始看起来能为公司带来较大利益的较佳方案，也许会为公司带来较严重的后果。因此管理者必须懂得信息系统给组织所带来的各种影响。相关**需要仔细地考虑，当引进信息系统并产生效益的同时，还可能给企业带来什么新的问题？信息系统是否能够给组织各级**的工作带来影响？组织的工作流程是否需要变化？会不会引起新的人员下岗？等等。

信息化建设找不到重心

一些信息化工程和ERP项目的失败，致使许多人认为，我国的企业尚不匹配国际上那些先进的管理模式，搞信息化为时尚早。那么，信息化到底是什么？我们究竟应该走多远？有没有一个测量标准用于判断何时肯定会出现失败？企业在较普通而又较关键的部分进行计算机管理就不是信息化吗？IT成本与利润比例多少算是合适？关键成功要素是什么？不能达到我们目标的风险是什么？有没有可以贯通业务风险、控制需要和技术问题这三者之间的桥梁？其他的组织在做什么？我们应该怎样进行测量与比较？这些问题归根结底是公司治理的失灵和IT治理的缺位。目前公司治理已成为政策，我国80%的企业已完成股份制改造，初步建立起符合现代企业制度的公司治理机制，但是我们的治理机制还很不完善。

一个治理机制不完善的企业很难对外部竞争有积的反应，从而很难有十分高的经营效率；相反，市场竞争的效率也来自于企业治理机制的完善，如果市场中的企业治理机制普遍不完善，企业之间就不可能进行充分有效的市场竞争。  

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