我很喜欢曾经的中国足球主教练米卢的一句话:态度决定一切。我认为在所有的态度概念里面,较重要的是心态。心态可以影响很多东西和很多事情。
实施ERP项目这么多年来,我从事过ERP行业的甲方和乙方,做过各种各样的项目,也遇到了形形色色的人,包括很多性格脾气奇怪、行事风格迥导的**和项目经理。作为一个项目经理和顾问来说,这很正常,因为这是商业合作,没有选择。ERP项目实施是一个综合性很强的专业性的工作,它涉及了技术、管理、人际沟通等多项综合内容。很难想像一个双方合作不是太好或合作有问题的项目能够做好,在合作过程中一定是磕磕碰碰、跌跌撞撞的,合作特别好不争吵、不红脸的项目实施是没有的。因为项目实施的背后代表的是不同的利益群体。
可是,就这样较近我却与实施的顾问们感觉到沟通的压力很大。对方的实施顾问们也觉得与我沟通很难。我是一个善于自我反省的人,我一直在思索是不是我自身的问题,我还把这种情况分析给我的妻子听,让她帮我分析是否是我的问题,以免产生当局者迷的问题。我的妻子听了我的想法,很支持我,她说我的缺点就是考虑得太多,反而自缚了。呵呵
不仅生活中需要一种态度,对待工作也需要一种态度,尤其对于从事ERP项目实施的顾问或项目经理更需要一种态度,这种态度是什么?一是承认问题的态度。基于ERP软件实施的顾问或项目经理,应该勇于承认软件的缺陷,大部分的客户都理解,是软件就会有缺陷,没有**的,我想客户在确定问题及时解决以后是一定会宽容的。项目经理也应该勇于承认实施方法、实施计划的问题,金无足赤,人无完人,或者没有考虑到更好的计划和方法。这些都是对待问题的态度。自暴缺陷有时候反而会成为一种关系紧张的润滑剂。很可惜我们大多数人都很难做到这一点,都是尊严在作怪。我在外资企业实施或工作的时候,我很佩服他们**句话就是说: Sorry,It's my Problem,not you。这样反而会获得他人的尊重。二是解决问题的态度。当客户提出新的问题或需求以后,作为项目经理和顾问不需要当场肯定或否定,要更深入地了解这个问题或需求的原因和背景。如果是客户提出的需求或问题是不理性或不合理的,通过案例加以说明或引导;如果客户提出的需求或问题是合理的,但现阶段ERP系统无法实现,不妨列出解决问题的时间表或定期提供追踪的结果,这么做**可以为项目经理或实施顾问在客户的印象里加分。三是沟通的态度。人往往都不愿意承认是自已的沟通存在问题,沟通不仅仅是语言的交流,还在于表情和动作。正确的沟通方式是用舒缓肯定的语气表达,眼睛直视对方,停下手上的工作,侧身侧听对方表达的语言。很难想像沟通是低着头一直忙着自已的事,一边漫不经心地和你的客户说话;很难想像你的客户还没有把话说完,就打断他想表达的内容。沟通还体现在让步,当讨论问题的时候,给你的客户退让并不代表是低头认错,也并不代表你没有能力或实力。适当的让步是重新沟通的开始。
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当今时代,在**竞争激烈的大市场中,无论是流程式还是离散式的制造业,无论是单件生产、多品种小批量生产、少品种重复生产还是标准产品大量生产的制造;制造业内部管理都可能遇到以下一些问题:如企业可能拥有**的销售人员推销产品,但是生产线上的工人却没有办法如期交货,车间管理人员则抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料;实际上,采购部门的效率过高,仓库里囤积的某些材料10年都用不完,仓库库位饱和,资金
ERP在中国市场推广了这么多年,大家对它都有了一定程度上的了解,知道它是一种具有管理思想的系统化软件。理论上ERP能为企业带来的种种好处,这里不再赘述。想与大家讨论的是,如何让ERP在中小企业得以成功实施。 首先,一切从企业自身的管理特点出发 ERP应根据企业的规模大小、运作模式的难易程度来定制,如果有人说,我这套系统专为某某大型企业开发的,你这企业用起来是绰绰有余了,
讨论企业是否要上ERP时,在许多理由当中有一个很站得住脚的理由是:重要的不是我们该不该上ERP,而是我们的竞争对手上ERP了没有。这个理由很好地诠释了外部环境在胁迫企业上ERP的一种态势,反映了激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上,而是已经渗透到内部管理手段上的竞争了。 当今社会生产技术的高速发展,已经使得产品的技术差异变得很小,企业间的差异更多地体现在运作模式上,而企
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