企业规避ERP“黑洞”的路径选择

时间：2018-12-04

（Enterprise Resource Planning）企业资源计划，是现代先进管理思想及管理技术的集大成者，是一种基于现代信息技术而发展起来的现代模式，它致力于在企业经营管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术，建立信息网络系统，对企业的物流、信息流、资金流、业务流进行集成和综合，实现企业资源的整体优化配置，加快对市场的反应速度，提高企业管理水平和管理绩效，并较终提高企业的经济效益和竞争能力。ERP是由MRP，MRPII发展而来，思想渊源可以追溯到20世纪50年代，但具有完整意义的ERP概念却是由GartnerGroup Inc于20世纪即年代初首先提出。我国企业自1991年起开始引进ERP系统对企业管理进行改造，但直至现在，实施成功的仅占lO％～20％，约有30％～40％的企业只是实现了系统的部分集成，失败的企业占到一半左右，而10％～20％的成功企业大多又是三资企业。大部分企业掉进了ERP“黑洞”。所谓ERP“黑洞”，即企业投入巨资实施的ERP项目并未给企业带来预期收益，对企业管理绩效提升贡献不大，甚至企业为了维护鸡肋般的ERP系统而不得不继续无休止地投入资源的一种现象。一种集先进管理理念、现代信息技术、优秀业务流程于一体，被理论界推崇、实践界看好的ERP项目为何使如此众多的企业掉进了ERP“黑洞”？理论界对影响ERP成功实施的一些关键因素（CSF）也进行了一些研究。笔者结合在企业推行ERP项目经验，对企业ERP“黑洞”的成因进行一些探讨，同时提出了企业规避ERP“黑洞”的路径选择方式。

一、企业的ERP“黑洞”成因

将从企业内外因两个层面来分析使企业陷入ERP“黑洞”的原因。内因主要包括企业定位不明确、不当、企业高层支持力度不够、ERP与原有管理模式的冲突、过度ERP个性化等五个方面；外因则主要包括ERP功能模块僵化、软件提供商跟踪服务不到位等。

（一）企业定位不明确

ERP是一种先进的管理理论，它借助信息技术，致力于企业业务流程的改善，关注企业整体资源的综合协调运用，着眼于企业绩效的大幅提升，因而得到了绝大部分企业的欢迎。同时在ERP实际运用中，ERP理论已经具体化为不同生产的综合性或专业性软件，是安装于企业里一台台电脑中的ERP操作软件，成为企业管理的一种工具。但现时不少企业将ERP系统当作管理改善的法宝，将ERP项目当成包治企业**的灵丹妙药，以为只要实施了ERP，企业的运作流程就会畅顺，企业经营绩效、组织行为及员工行为就会因之而出现巨大的转变。这实际上是对ERP项目在提升企业管理水平中的作用定位不准，对ERP所蕴含的管理理论及ERP对企业的影响理解不足，企业对ERP项目没有一个合理的ERP收益预期，这种对ERP定位不清决定了企业走不出ERP“黑洞”。

（二）ERP选型不当

软件的选型对于ERP项目的成功有着至关重要的作用。对软件的选择过程进行了全面的研究，并提出了13个选择步骤。厂商众多，国外的有、Oracle、Bann等，国内的则有、、等，加上不**的由3～5人所组成的软件公司，构成日益膨胀的ERP提供商群体。一套ERP软件是由多个可选择模块组成，企业可根据实际需要进行选择性购买。一般ERP软件产品均具有完整的组成模块，可满足企业的绝大部分需求，但因各软件企业对其产品的市场定位不同，其产品也有不同的适用性。如德国的SAP公司专攻大型高端客户，为企业提供复杂的、网络式的信息服务；而用友则主攻中档客户，为企业提供细化的行业ERP软件。企业在选择ERP系统时一般都会成立ERP推行小组，但由于推行小组自身知识结构局限，在进行ERP软件选型时无法对软件各功能模块进行周密的系统性思考，对ERP软件中的许多功能模块的适用性也事前也无法认真加以权衡。加之有的企业希望“一步到位”，不顾企业自身条件，引进一些不适用、多余的功能模块，造成ERP软件选型不当。不单造成资金浪费，而且延长ERP项目推行时间，影响项目进度，同时还增加了成本和机率。

（三）企业高层支持力度不够

ERP项目历来被称为“**项目”、“一把手工程”，它需要企业高层对项目的全力支持和配合。要顺利实施ERP项目，必须对企业原有的流程进行重组和变革，需要企业提供相应的人力、物力、财力资源。实施ERP项目同时也是一个企业内部群体利益重新凋整的过程，它会改变企业原有业务流程和利益格局，必然会遇到阻力，有时甚至是抗拒。企业高层**清晰的改革思路、高调的改革言行、对利益相关方的成功协调均是ERP得以成功实施的前提。若企业的高层**认为ERP项目只是IT技术人员在企业的电脑里进行的软件装机过程，对项目实施过程中所出现的问题不重视，不能及时对企业不合理的业务流程进行调整，协调企业内部各部门利益关系，则ERP较终只能沦为装在计算机中的软件，无法发挥其应有的功效。

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词条说明
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