ERP系统让管理明细化

时间：2019-01-23

1. 管理的细化

1-2 企业活动的细化
企业的活动可大别为经营与管理两大部份。经营活动主要在“市场机会”与“内部能力”间求取较大的平衡与发展，它以战略为主，同时也受到外部环境的强力制约。简单说，经营活动是在决定企业“做什么(what)”的问题。管理活动则主要在支持经营的决定，因而它战术性的意味较大，主要在回答“如何做(how)，谁来做(who)”的问题。ERP主要是针对企业的管理活动而来的，故本文只谈管理活动的细化：即交易管理和决策管理。

1-3 管理工作的划分1：决策与交易
可以用数字来表达的企业活动称为交易，例如承接客户订单、采购、验收、付款、制造、出货、收款、记帐....等，我们可以用产品或零部件的名称、数量、金额等衡量单位来描述与表达，而我们称每一项活动为一项交易，所谓「交易管理」是指我们对各项交易做记录、分析应用，并设法提升其效益的活动，因此，交易管理的对象就是一般所说的企业职能

决策是指管理者在交易管理过程中所做的决定。例如：销售主管在决定是否接受某一客户订单时要考虑许多内容，如供货数量、价格、交期、授信额度…等。又如，发定货单也要考虑许多因素，如价格、付款条件、交期、品质…等。管理者在做决定时，有些要按照企业既定的规则，称为制度或标准作业程序，另有些因素则必须靠他根据当时状况做判断。决策的优劣与交易管理的好坏是不同的。例如：一个销售主管可能做出不好的销售决定，但其内部订单录入、跟催、出货…等交易活动则可能管的不错。

1-4 管理工作的划分2：流程与内容
管理学中有另一种区别法可以让我们对管理细化从另一个角度进行理解，即把一个活动的进行分成流程与内容两个部份。以发电子邮件为例，不管你用Yahoo、Outlook、Sina，都是经过很类似的流程：先激活该软件、填写(或点选)对方的邮件帐号、准备要发的内容(直接输入或用文书处理软件写好后以文档方式挂上)、送出…而该软件会对应地告诉你一些有用的讯息，如是否成功的送出，或稍后告诉你它找不到(或不认识)对方的帐号…等。收发邮件这个活动包括了两个部份，不论用何邮件软件，它们在「流程」上是类似的，共性大，当然各人邮件的「内容」则是*特的，是非常个性化的。如果不区分电子邮件中这两种截然不同的属性，我们就只能得到一种认识：每个人的e-mail都是*特的；但当人们辨认出其中的共性(流程部份)后，即可发展通用性高的e-mail软件，因而降低了使用的成本。

企业管理活动亦同，若不细分活动的属性，我们就会认为每家企业的管理都是*特的、不同的！其实，不同企业的交易管理部份都是类似的。试想：不管一家企业的经营战略是什么，库房总要管好吧？应收帐款与应付帐款总要随时弄清楚吧？这些活动是类似的，有很大的共性。正因如此，才会有套装应用软件的产生。

决策部份，则在不同企业间展现了相当大的差异性。企业在交易管理流程中需要设定决策点、决策依据、管制点，例如何时应采购？依据什么来计算需求？如何保证算得正确？经由哪些主管核准？等等…不同的企业往往有不同的作法。此外，决策的优劣又与各层管理者的素质息息相关。流程和内容的区分也提醒我们二者本质的不同，不能相互取代，正如工具不能取代无知一样。

2. 国外erp发展经验的回顾
2-1 ERP的发展
把品与料的关系以用料结构表来表达，从而建立了供(料)需(品)之间的正式连动关系，再用计算机强大的运算能力整合有关职能的活动，从而产生了过去三十多年来西方制造企业e化管理的主流思想：MRPⅡ制造资源规划：90年代信息技术的进步，产生了主从式运算的新架构，让以往集中式的MRPⅡ技术得以延伸功能，将企业散布各地的机构做更进一步的整合。在应用对象上，也从制造企业延伸到其它的行业，产生了现代的ERP(企业资源规划：Enterprise Resource Planning)。有了上述这些认识，我们就可以很快地澄清ERP有关的现象与误区。

3-1 企业不敢上ERP项目？
在国内可听到普遍流行的两个说法：(1)企业管理要好，须要靠ERP来帮忙；(2)企业ERP上不去，是因为管理不好。分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说“你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快”？这不是太奇怪了吗？做为企业的**人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是“好不好”的问题，而是“能不能”的考虑。这就像‘若不开车，肯定跑不快’的道理是一样的。

管理不好，多指的是「决策」的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，如验收单和出货单都会由计算机自动转来(convert)。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多‘事后’的管理工作提前为‘事先’的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。ERP较明显的功能是整合，而交易部分职能整合的效益就很大了，企业**须要它的协助来降低信息处理的成本，这项工作主要要求的是纪律，其成败与管理水平的高低没有直接的关系。因此，企业**须要ERP的协助，所谓‘管理不好即不能上ERP’是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。

3-2 实施ERP前先做BPR？

有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好「企业流程改造(BPR：Business Process Reengineering)」，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得(企业交易效率提升)及更干净(企业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与轻忽人性因素的缺失给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就可以做到的。

两个会计师依照相同的查帐程序，会得到一样的查帐结果吗？当然不会！因为各人脑袋中的「内容」不同。了解这个道理，就知道为什么先进国家已少谈BPR而多以BPS(企业流程标准化)来取代。然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，英文里的说法是as part of a BPR effort，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？

再说，许多没有e化的企业只能靠手工填写的单据来进行职能间的整合，时效慢、错误多、成本高，正要靠ERP来做好整合的工作，这时要先搞“再(re-)”造，是针对什么东西来“再”造呢？所以：忘掉BPR吧！

3-3 实施ERP前应先做好需求调研与战略分析？
多年前即有人主张：e化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？如果是找别人来告诉他需求的规格，他又如何判断对错？工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？

3-6 国外ERP思想不合中国的国情？

90年代初期中国就有过类似的推论：国外MRPⅡ系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。我不知道这个错误的推论是如何得到的，但就算它对，又对企业产生了什么样的助益？不是让事情更复杂了吗？管理中有许多高明的思想都是违反直觉的，更是‘昨是而今非’的，因此很*产生误区、悖论。就如同：凭直觉，地球是平的还是圆的？人类的经验和比拟的能力，在这里也扮演着助纣为虐的角色，让误区愈来愈多！正如**代开车的人总是*把方向盘拉坏，因为他们都有拉马车的‘经验’，要停车时总习惯往后拉。时下很流行的‘用做衣服来比拟e化系统’正是这样的帮凶：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客修(customization)。

穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比拟，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了。

因此，什么叫做二次开发？管理上说“没有标准即没有管理可言”，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊erp需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却有许多种；好男人只有一种，但坏男人却有许多不同的坏法。ERP有关的道理也是一样的。

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词条说明
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