未来物流网点的三大生存之道

时间：2020-01-05

未来物流网点的三大生存之道
中国的物流行业已发展20多年了，快递行业，顺丰在高端快递上*敌，四通一达牢牢占据淘宝市场，邮政业务连连萎缩，小型快递倒闭售卖，快运行业，德邦在近几年一跃成为快运**，天地华宇在几次整合中止步不前，佳吉物流变化不大，以*和平台为代表的安能、卡行迅猛发展，目前的这些格局在未来会是怎样呢？
中国的物流行业已发展20多年了，快递行业，顺丰在高端快递上*敌，四通一达牢牢占据淘宝市场，邮政业务连连萎缩，小型快递倒闭售卖，快运行业，德邦在近几年一跃成为快运**，天地华宇在几次整合中止步不前，佳吉物流变化不大，以*和平台为代表的安能、卡行迅猛发展，目前的这些格局在未来会是怎样呢？这里笔者不展开叙述，但就快运行业的网点发展发表一些个人见解。
 
鉴于目前快运企业60%左右的货物都是通过网点来进行集散（客户发货送到网点、收货选择去网点自己提取），网点对快运企业的重要性不言而喻，曾经的天地华宇在05年网点就突破1000家并远远将德邦抛在身后，而德邦也是凭借的网点的快速扩张一跃成为**，近两年的安能和卡行通过*的形式不断扩张自己的网点，想在快运行业中分享一杯羹。截至2014年底，排名**家的快运企业（德邦、华宇、佳吉、新邦）在全国的物流网点已经接近9000家，平均每个地级行政单位（333个地级行政单位）就有30个物流网点，每个县级行政单位（2856个县级行政单位）有3个物流网点，那么网点要不要继续开下去该怎么开下去？首先我们看看这些公司网点的现状和存在的问题
 
一、现状及问题
 
（一）网点的开设成本越来越高
 
1.租金成本
 
快运行业的网点都是通过租赁来完成，同时网点开设地段要求很高，随着房价的上涨，网点的租金也在不断上涨，租金增幅平均每年上涨10%-15%,部分企业的网点租金平均达到10000元/月，部分网点的租金**过30000元/月。
 
2.人力成本上升
 
大部分快运行业网点都是基本工资加奖金，并且基本工资占到了总工资的80%，人工成本每年涨幅接近10%，同时随着网点的扩张，相应的管理成本不断提升。
 
3.装修成本
 
目前的快运行业对于网点的标准化要求很高，所以网点的装修成本也在提升，一般的网点装修成本平均4万左右，部分企业的网点装修达到8万。
 
4.车辆成本
 
随着网点开设的不断下沉，网点与运作的距离越来越远，网点转运中心的支线成本越来越高。
 
（二）网点的收入越来越低
 
在一二三线城市网点的密度越来越高，平均1.5公里一个网点，**及内部竞争越来越大，单位网点的收入越来越低，比如在北上广深等城市部分企业的单位网点收入呈下降趋势。
 
随着四五线城市网点的开设，由于市场等因素的影响单位网点的产值也不高，目前在县级城市的单位网点收入也就10万左右，甚至部分企业只有5万左右。
 
（三）市场的变化
 
由于客户需求的变化及近几年快运企业提出的接送货服务，部分网点的上门客户越来越少，有些城市的网点每天的上门发货量只有1-2票，网点的大部分货物都是通过提送货的形式来完成，客户与网点的直接接触少。
 
大客户对网点的影响越来越大，产值**过20万的网点都是由几个大客户来支撑。
 
市场的竞争越来越激烈，顺丰发力零担，安能卡行的平台*对传统的快运行业有了一定的冲击，但是传统的快运行业基本上都是依靠网点的人员兼职营销，并且网点的考核采取鞭打快牛的形式，人员如果没有物质激励或者晋升激励的情况下，网点人员营销的积极性不高。
 
二、未来生存之道
 
基于以上网点存在的问题，笔者认为网点未来不是考虑如何扩张，而是考虑该如何优化，寻找到代替网点的一个途径来支撑快运行业的收入提升及发展。在这里大胆**以下几种方案：
 
（一）建立综合性网点
 
1.撤销现有网点
 
在大中型或者网点密集的城市，针对上门客户少，接送货比例高的网点进行撤销，因为这些网点原有的功能弱，网点人员工作量小，网点的各种资源及人力未得到充分利用，撤消后的网点业务由较近的接送货中心服务或者建立接送货中心，将人员并入到接送货中心，设立专门的营销人员和客服人员.。
 
2.改变绩效考核模式
 
现快运企业基本上都是采用鞭打快牛的考核模式，员工奖金能拿多少就看指标定的准不准，定的准，基本上拿不到奖金，不准（太低）才会拿到奖金，并且基本工资占到了工资的80%，做20万的网点和做10万的网点的工资差不多甚至还低，这种考核在快速发展中的企业由于受到晋升激励可能会有效，但是当发展速度慢的情况下就难起到作用。所以基于以上考核和目前现状，不妨采取保险等行业的提成模式，个人开发的收入越高，自己的工资越高。
 
3.提升接送货比例和服务
 
撤销现有网点，设立专职营销客服人员，现有网点的业务由接送货中心负责，但客户到网点发货或者取货的需求如何满足，就需要改变目前的接送货的费用及服务能力，我们通过量的提升降低成本，让利给客户，让客户更多的选择上门接货或者送货服务，同时通过接送货模式及车辆优化提升接送货服务的质量和时效，让客户愿意选择上门接货或者送货，这样客户将网点的功能转移到接送货中心。
 
综上三个步骤，将现有网点撤销，将网点人员合并到接送货中心，设立专职的营销人员和客服人员，由接送货中心承接网点的服务功能，同时提升客户的接送货需求。较终在一个区域内建立一个综合性的网点。
 
（二）四五级城市部分区域特许经营
 
1.特许经营区域选择
 
为什么安能和卡行能够这两年快速的网点扩张，主要是因为*的网点成本都是由*商承担，并且由于让利给*商，*商的积极性较高。但这里不是说已经直营的快运企业完全变成*模式，而是在网点开设成本高，收入低的区域进行特许经营，所以我们在区域选择按照以下逻辑。
 
 
 
 
 
2.特许经营标准制定
 
为了保持连锁型企业形象，维护公司利益，也为了实现了*商的双赢，需要对特许经营网点制定一些标准。大体有以下几类：
 
以物料标准为例，特许经营网点的包装材料（纸箱、包装袋、封箱胶）、货物运输标签、财务票据需要总公司统一采购。好的标准可以降低公司风险，吸引*商的参与，促进特许经营的快速发展。
 
 
 
3.特许经营商的管理
 
参照目前国内的快递成员顺丰速运和电商企业京东商城的做法（顺丰的“伙伴计划”只针对顺丰员工开放，京东的*配送站**选择京东的员工），**从企业的员工中筛选*商，在本企业的员工，相对比较了解公司的企业文化、运作模式、财务核算方式，上手较快，员工可以回到原籍工作，积极性也会比较强。总公司需要成立专业的特许经营管理部门，聘请有专业经验的管理人员进行管理。
 
特许经营，提高了物流企业的网络覆盖率，降低了网络覆盖成本。但是，如果管理不善，出现*商跑路等情况，对物流企业的负面影响也是不可估量的。
 
（三）大客户驻点
 
大客户对于物流企业的要求是比较高的，目前的大客户基本上都同时使用3-5家物流企业，分别选取各家物流企业优势的线路使用。引用德邦物流总裁崔维星先生的一句话：“将网点开到客户的楼下”，大客户驻点是要将网点开导客户的办公室，开到客户的仓库，开到客户的工厂里。
 
 
 
 
 
需要注意的是，大客户实现驻点之后，原有的大客户归属网点有可能影响比较大，对于这些网点的人员、场地面积都可能需要进行调整。
 
综上所述，大客户驻点对于物流大客户和物流公司都是利大于弊的。对于需要驻点的大客户的筛选，按照公式：客户发货金额（历史半年平均值）*毛利率>驻点成本（人员+设备等），并且客户再次开发潜力大的，理论上都可进驻；为了提高驻点人员维护客户，进一步开发客户的积极性，需要制定一套相对应的考核机制，将驻点人员和大客户发货情况进行绑定；公司总部层面，也应该有对应的组织，协调解决大客户的需求。

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