IPD解读 浅谈IPD的度量体系与度量流程

时间：2022-08-23作者：科济管线（重庆）企业管理咨询有限公司浏览：169

科济管线咨询

度量(Metrics)的含义：

Metrics 的中文含义是“度量指标”。美国*管理学者平衡记分卡的发明人卡普兰说“没有度量就没有管理”，Metrics体系支撑了IPD业务流程运作，Metrics用于度量，Metrics是管理者一种重要的量化管理工具和管理方法。

Metrics的目的

IPD度量（Metrics）的目的

（1）建立IPD CB（能力基线：Capability Baseline），实现可预测的产品开发过程；（2）度量业务状况，通过指标发现问题，设定目标，促进业务能力的提升和持续改进；（3）支持IPMT有效决策。、

IPD度量（Metrics）体系

公司跨功能部门团队IPD度量（Metrics）和功能部门IPD度量（Metrics）共同支撑公司KPI。

IPD度量（Metrics）设计原理

指标设计基于目前被业界广泛采用的平衡记分卡，从财务、客户、内部管理、革新与学习四方面共同支撑公司战略目标的实现（KPI）。也可采用业务设计的五要素、商业画布的九要素、KPA到KPI的来进行设计。

平衡记分卡：IPD度量（Metrics）从财务、客户、内部管理、革新与学习四个方面进行设计，指标的四个方面相互耦合，共同支撑公司战略目标的实现。平衡记分卡体现了“均衡发展”的思想：财务方面，“我们如何面对股东”，衡量某个阶段的经营成果；客户方面，“顾客是怎样看我们的”，体现了以客户为中心，满足客户需求；内部管理，“我们必须在哪些方面胜人一筹”，体现了企业注重提升自身的能力；革新与学习，“我们能持续改进和创造价值吗”，是企业可持续发展，成为**老店的指标。
均衡发展的思想还体现在：短期目标与长期目标的平衡；**前目标与滞后目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；结果目标与过程目标的平衡；外部目标与内部目标的平衡；软指标与硬指标的平衡。IPD度量（Metrics）基于IPD业务模型：对端到端IPD业务流程的衡量。
指标分层：不同的层次有不同的职责，因此关注的IPD度量（Metrics）也不一致。如IPMT关注的是产品组合，而PDT关注的是完成开发合同，因此IPMT和PDT有不同的度量(Metrics)。

可控原则：某一层次的IPD度量（Metrics）一定是该层次可控制和改进的，比如：废弃项目比重指标不是PDT能控制的，因此不能放在PDT Metrics中；强调功能部门对IPD的支撑

指标是一个全集：在设计指标时，要将其设计为一个全集，可从不同的纬度提取需要的指标，对不同业务、角色进行衡量；

测量和考核两步走：IPD度量（Metrics）仅用于测量、改进，成熟后部分指标将用于考核

PDT管理“仪表盘”：IPD度量（Metrics）象驾驶飞机或汽车的各种仪表一样，反映业务情况，给PDT的管理层及功能部门的管理层提供“仪表盘”。指标可测量：指标再好，无法测量，暂不考虑指标少而精，在IPD 推行初期，重点关注IPD推行和流程类指标与业界一致，便于比较指标门限：有些指标不是值越高越好或越低越好，是一个区间，**过区间才加以控制，如质量指标。

指标来源：借鉴业界较佳做法；IPD各支撑子流程的指标；TL9000质量保证体系的指标；6西格玛指标；公司已有的指标；根据管理变革的需要新产生的指标。

PDT 和IPMT Metrics

PDT Metrics

说明：“客户反馈产品缺陷”反映产品推向市场后的使用/运行情况，包括以下3个子指标：

a.重点客户产品故障率；
b.遗留问题缺陷密度（NPR）（产品上市后）；
c.质量重大事故次数；
“市场遗留问题缺陷密度（NPR）”、“客户问题及时解决率FRT"、“客户问题逾期解决率OFR”、为TL9000指标。售后服务部门/技术支持部门负责对TL9000指标的收集和上报，此时从“客户问题管理系统”统计所有用户问题。IPD Metrics使用这些TL9000指标衡量研发问题处理的角度，因此数据不是所有客户问题， 只取研究阶段的质量问题，从客户问题处理系统中提取。指标既有季度收集，又有月度收集，还有仅在阶段点上才能收集到。

说明：

（1）财务类指标包含国内和海外，销售收入中也可考虑其他方面收入如“服务收入”。（2）“市场响应速度”由市场部和PDT经理负责收集和分析，在PDT Metrics中无此指标。

IPD度量（Metrics）过程中的角色和职责

Metrics工作中有IPMT指标协调人（MC）、产品指标协调人、指标收集人（Collector）、功能部门指标协调人（F-MC）、PDT经理、PQA、PDT核心组成员等主要角色，职责如下：
IPMT MC（Metrics Coordinator 指标协调人）

（1）组织IPMT数据收集，指导和监控数据收集人的工作；（2）组织相关人员对指标进行分析，建立公司CB(能力基线)，根据CB、业界成员、述职、预算等工作，确定目标，制定行动计划；（3）编写“公司Metrics报告”，负责每季向IPMT汇报，改进计划落实监控；（4）使Metrics成为IPMT的量化管理工具，IPMT成员利用Metrics（与CB、成员等比较），促进公司业务能力的提升和业务的持续改进；（5）IPMT成员利用Metrics进行业务决策；（6）监控、指导PDT Metrics工作。

PDT产品指标协调人（Metrics Coordinator 指标协调人）

（1）组织 产品Metrics数据收集，指导和监控产品数据收集人的工作；（2）组织相关人员对指标进行分析，建立产品能力基线，建立PDT成员，根据CB、业界成员、述职、预算等工作，确定目标，制定行动计划；（3）编写“产品 Metrics报告”，负责每季向PDT经理汇报，改进计划落实监控；（4）使Metrics成为产品的量化管理工具，PDT经理利用Metrics （与CB、成员等比较），促进PDT业务能力的提升和业务的持续改进；（5）PDT经理利用Metrics进行业务决策。（6）编写向PDT经理汇报的“PDT Metrics月度报告”，负责每月向PDT经理汇报，行动计划落实。（7）监控、指导PDT Metrics工作。

指标收集人（Collector）

（1）及时收集数据，保证数据质量；（2）协助MC完成各项Metrics工作。

功能部门指标协调人（F-MC：Functional Metrics Coordinator）

（1）及时提供数据，保证准确性；（2）对指标进行分析，建立基线和成员，制定目标，落实行动计划；（3）参与Metrics报告部分内容的撰写、汇报。

PDT经理

PDT经理是“PDT Metrics月报”的责任人（1）组织、指导和监控PQA的数据收集工作；（2）组织相关人员对指标进行分析，制定目标，跟踪改进；（3）在PDT例会上展示报告，并定期在PDT例会上审视改进进展。（4）使Metrics成为PDT的量化管理工具，PDT成员利用Metrics（与CB、成员等比较），促进PDT 业务能力的提升和业务的持续改进；（5）PDT成员利用Metrics进行业务决策。

PQA 

（1）及时收集数据，汇总相关人员的分析结果；（2）协助PDT经理完成PDT Metrics报告；（3）协助改进行动跟踪

PDT核心组成员

（1）与PDT经理一起对数据进行分析，提出改进方案；（2）改进行动的实施和跟踪。

PDT扩展组成员

支撑PDT核心组中本功能部门代表的Metrics工作。

 IPD度量（Metrics）流程

在制定产品开发计划时，由PQA确定本产品使用的度量指标，然后在产品开发计划中定义产品的质量目标，并由PDT经理进行审核。在产品开发过程中PQA负责收集/验证度量并进行分析，同时对度量数据妥善保存。PQA跟踪质量目标的完成情况，并落实纠正措施。


科济管线（重庆）企业管理咨询有限公司专注于IPD,PACE,WPLM等

• 词条

  词条说明

• 科济管线咨询|2021·重庆 南岸区人社局携科济管线咨询助力企业——创业认知和商业路演培训

  2021年9月2日，重庆市南岸区人社局邀请重庆餐饮界**企业家们开展为期一天的创业认知与商业路演培训。为助力企业抓住机遇，提高创业认知，打破商业壁垒，加快企业发展。本次培训由南岸区人社局联手科济管线咨询共同举办，为重庆两大**餐饮火锅品牌“巴倒烫”和”琵琶园”的管理高层们进行智慧赋能。科济管线咨询负责人，产品管理学者，产品全生命周期管理WLPM之父江新安教授，详细阐述了“创业认知和商业路演”及企业

• IPD解读 | 浅谈PDT过程中的BSC绩效管理模式

  绩效管理的过程是一个PDCA的过程，绩效管理应该基于，价值创造，价值评价和价值分配这样一个价值链产生激励的理论。从而达到全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。对于PDT的绩效管理应该根据平衡计分卡（Balanced Score card，BSC）的核心思想分析出PDT的KPI。BSC将绩效的衡量分为了四个方面：因此我们将PDT的KPI指标也分为财务指标，客户满意度指标，内部流程指标，和学习成长

• IPD百科——DCP业务决策评审

  在IPD里，要有效推进新品开发流程，除了新产品开发主流程的结构化设计和推行，还有三大关键支撑流程需要重点留意的，这两个关键支撑流程分别为业务（决策评审流程DCP）和技术（技术评审流程TR）两个方面来进行有效支撑，上期我们大概论述了技术决策评审TR具体在开发流程中的作用本期小编带着大家一起对DCP（decision check point 业务决策评审）进行简单梳理。说说DCP业务决策评审点在开发过

• 产品需求管理，该如何做到需求调研的较致（实战案例）？

  需求调研越来越多的企业开始意识到产品开发前端对需求的把控是整个产品开发项目成败的关键，核心需求把握错了，后面做的再好可能也是徒劳，因此需求管理开始变成所有企业的重心，需求收集中很重要的一个点，“需求调研”。1高质量需求具备的哪些因素？首先，一起来了解一下高质量的需求要包括三大核心要素：1.痛点：即让目标用户付出某种行为的较大障碍，越是“耳中钉，眼中刺”说明你的痛点挖掘的越好。要注意的是，痛点往往很