大IPD之——学习让业务主管成为人力资源管理的**责任人（十六）

时间：2023-03-21作者：科济管线（重庆）企业管理咨询有限公司浏览：39

管理学杜拉克说：“人是较大的资产。”人的问题是企业的较大问题，是企业较核心的竞争力，管理就是将人和事、人和人及信息资源这几大资源**地结合，优化配置。其中，大多数管理者较容易忽略且较不重视的就是对人力的管理。管理者往往只注重业绩的好坏和项目的成败，而忽略了对员工的激励、指导帮助和培训开发。那么，究竟是谁该为人力资源管理负责呢？

华为人力资源的四大管理重点

从企业发展本身看，HR随着组织的演化（业务形态演变）而产生相应的转变：趋势是更加关注贴近业务、组织、战略以及更高层面的基于组织的人力资本管理，在这个理念驱动下，逐渐形成了华为人力资源的四大管理重点。华为人力资源管理的主要途径为坚持核心价值观、责任结果导向与自我批判，开放学习外**秀实践，优化价值创造管理循环，基于信任简化厚重管理体系，面向差异化业务与人群实行差异化管理，**公司业务有效增长。围绕着创造价值、评价价值、分配价值，根据对不同区域、不同对象、不同的产线进行组织为原则的管理：

（一）全力创造价值，对应的是业务策略以及组织能力

1、实施“技术创新+客户需求”双轮驱动，把握好业务发展的方向，构建产业竞争与控制力；

2、基于信任，简化过程管理。在内外合规下， 牵引公司作战力量聚焦多产粮食、增加土地 肥力，而不是过度消耗于内部运作；

3、适应不同业务及发展特点，差异化组织队形与运作管理、提高组织敏捷性和运作效率；

4、对内打造具有企业家精神的主官队伍和高度 激发的精兵队伍；对外汇聚英才，培育优质的生态资源；

5、由职业化管理的职员构成面向确定性稳定运作的平台支撑；由能上能下的主官和*构 建面向不确定性创新创造的牵引力量。“让创造的力量在稳定的平台上跳舞”；

（二）正确评价价值，对应的是业务特点以及考核牵引

1、面向不同的业务及发展特点，差异化组织的考核导向。在公司业务边界内，成熟业务考核导向经营、成长业务考核导向发展、发展初期业务考核导向战略成功；

2、面向工作性质的确定性与不确定，差异化各类人才群体的贡献，牵引主官聚焦胜利、 *解决问题、职员重在高质执行、工匠精益改进；

3、面向承担经营性责任的组织与员工，要建立短期与长期贡献相结合的合理评价机制；面向承担职能性责任的组织与员工，评价中要区分好管控、监督与服务的不同工作贡献；

（三）合理分配价值，对应的是贡献与激励回报

1、丰富激发员工价值创造动力的手段，物质文明与精神文明建设并重；

2、构建全价值链贡献分享机制，让更多、更好的资源参与公司价值创造过程；基于不同业务与人群的不同责任贡献，构建差异化价值分配机制，撬动更大的价值创造；

3、机会与薪酬激励管理既要提升针对性，向促进公司有效增长的新业务与做出**贡献的**优人才倾斜；又要注意避免破坏公司集体奋斗传统的继承与发扬；

做为而言，重要的核心就是围绕着激发好物质与精神激励的两个动力，管理好干部、人才和组织，并在这个过程中不断优化人力资源组织本身的自我升级与迭代。组织管理是人力高阶晋级非常重要的一个标志。组织是基于战略实现而存在的，根据战略发展来确定组织的定位，从而确认主营业务的规划与设计，并根据管理问题的定位与分析来进行组织架构功能重设。让组织的发展有牵引，其中包括了约束与淘汰机制，学习型组织建设，激励与晋升机制等；让组织发展偏重于结果和贡献导向，这就会关联到授权体系重组、考核机制完善以及薪酬激励的配合，制度与流程的设计是组织体系化较为关键的环节。

人力管理者以及业务管理人员都要具备组织管理的敏感度，推动力与策划能力一样重要。华为任总说过人力很多工作都和人员利益密切相关，方案和策划也许不是较难的部分，推动执行才是。变革就是利益分配，人力作为一个非直接利润创造部门如何在过程中进行**是非常难的工作，业务与人力一起携手才能取得组织变革的成功。组织设置的根本目的是承接职责和权利，履行流程，实现管理目标。组织设置应匹配战略与业务、匹配流程、运作，组织存在的目的如下：

• 有效支撑公司战略和业务策略，为客户创造价值。

• 实现作战或支撑作战，支撑和促进流程运作，以实现商业成功

• 有效构建组织战斗力，提升组织能力

• 实现组织内部的合理分工，明确责任归属。

业务主管是人力资源管理的**责任人

企业管理主要有三个要素：**是战略，什么是战略？有所不为，才能有所为，这是战略的要义，即通过一定的方法，企业要找到正确的事情、正确的战略方向。战略的意义是引导企业做正确的事情，避免无效的努力。*二是运营，是对战略目标、流程、机制等的落实，是把事情做正确。*三是人力资源，是在正确的时间、用正确的人做正确的事。组织能力是人力资源与战略、业务链接的关键点。人力资源要以战略为导向，以业务为中心，致力于整个组织绩效的提升，而不是六大模块。很多人都在讲人力资源要和业务相结合，问题的关键不是是否结合，而是怎么结合。组织能力来自组织战略与业务发展需求，需要什么样的制度、结构、流程、人才、激励、文化等，这是组织能力建设目标。

提出：**者的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部更新的和谐解决；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。“布阵、点兵”的要求就是各级主管要成为人力资源管理的**责任人。但在很多情况下，各部门管理者在团队建设和干部培养上过于依赖人力资源部，经常在具体的工作中把人力资源工作和业务工作分离开来。比如部对公司的培训程序负责，对整个公司的培训预算负责，对整体的开发结果负责，而直线经理也需要对自己部门的开发负责，要用好自己部门的预算，确保团队得到适宜的教育培训。

只要是承担管理责任，享受管理人员待遇的人，都应该接受专门的训练，掌握相应的技能，承担相应的责任。只有这样，组织才有条件构建起支撑业务战略发展的人力资源战略，人力资源管理政策及实务才能保持一致性。而组织的人力资源管理成熟度和水平的高低，更多体现的是各业务线主管的人力资源管理能力，并非仅仅看HR的水平如何。

企业对人力资源管理的期望有哪些呢？首先是人才供应，满足业务的需求，此外还包括劳动力规划、人才的使用策略、职业评估与反馈，提升关键人才的能力和干部**力，建立干部评价标准、关键角色的认知、新任职岗位的辅导、高潜质人才的发展等。人力资源要构建实现战略的人才能力和战略支撑的解决方案，以及相应的文化和组织氛围。文化和氛围有什么区别？文化旨在长远，是判断是非的标准，氛围是组织的行为表现出的有企业特点的集体性、从众性。

华为人力资源管理经验表明各业务线的各级主管是人才团队管理**责任人，也是具体实施人。人力资源的主要工作要协助他们找到核心业务团队，关键人才梯队，赋能各级业务主管，使他们具备各项团队管理的能力。在华为，选拔干部一定是选有*工作成功经验的人，因为他们经历过了，积累了有价值的经验。人力资源管理的价值不在于自身，而在于支撑业务。它需要在战略目标制订时介入，在战略执行过程中起主导和支撑的作用。因此，企业选拔干部的一个重要指标是考察其是否具备战略思维。对组织来讲，重视战略规划和执行中人力资源管理的协同、配合很重要，战略分解也很重要，找到成功要素，然后进行年度、季度、月度目标和任务的分解。这个在华为叫做BLM，即“战略的执行与管理”。

另外，核心价值观是在企业中判断是非的标准，同时也是建立内部和外部关系的标准。华为建立了自我批判的纠偏机制，打造了一个价值创造的管理循环链。人力资源管理实现的途径是价值链的闭环管理，它包括价值创造、价值评价和价值分配，它是人力资源管理的核心内容。在这个闭环中，做好价值评价很重要，因为评价的结果对价值创造起着牵引的作用。

如何构建支撑业务的人力资源管理架构

华为的业务运营框架是从理念到岗位职责、到管理要求，进而落实到流程的管理体系。在这个过程中，各级管理者和HR专业人员需要做到：能够秉承核心理念，正确理解政策、原则，结合自身岗位职责，准确掌握方法和工具，从而提供有效的综合解决方案，并组织实施解决问题。此外，为确保人力资源对业务需求的准确理解和及时有效支撑，华为还建立了多层次的HR支撑组织。每一层组织都有对应和支撑的HR体系，例如：董事会对应人力资源**，公司CEO对应公司人力资源管理部，每个BG或体系对应BG人力资源管理部或体系的干部部；一级部门由产品线、地区部人力资源管理部进行支撑，二、三级部门由子产品线、部门HRBP支撑。

通常很多企业的HR会管理整个人力资源部，华为不是这样的，在华为，部门里的人力资源工作是由两个角色协同完成的，一个是业务**，一个是HRBP的人员，业务**是部门人力资源管理的**责任人。那么两个人怎么分工呢？从业务线来看，在制定业务战略阶段：业务**主要负责组织制定战略，HR人员参与制定业务战略，理解业务。在挖掘业务需求阶段：业务**主要有两项工作：**，思考并提出业务战略执行过程中对组织能力的需求；*二，与HR人员共同讨论提升组织能力。

HR人员主要有三项工作：**，帮助和引导业务**思考；*二，澄清业务战略对组织能力的需求；*三，寻求较终在组织、人才、氛围上的落脚点。在制定解决方案阶段：业务**的主要工作一是参与讨论、制定解决方案；二是审视、批准解决方案的实施。HR人员则主要是负责制定组织、人才、氛围上的解决方案，在这一过程中，HR人员既要进行内部的充分讨论，更要听取业务人员的意见和建议。在有效实施交付阶段：业务**则主要关注解决方案的实施效果，并及时发现实施过程中的问题，指导或要求HR解决。HR人员则主要责任整合运用各种资源，有效实施解决方案的交付。

HR要回到组织设置的初心上，KPI聚焦核心战略诉求。组织绩效是对组织承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，短期能够牵引业务目标达成，长期看能够做战略牵引。

1、组织的KPI方案要围绕公司、各BG、各区域的关键战略落地，不能承载太多的“管理诉求”而导致KPI牵引不聚焦；

2、KPI指标数量要有约束，控制在合理个数以内，层层递减，并避免指标“拼盘”，强化长期战略目标考核牵引；

3、基于组织所处的发展阶段和战略重点，匹配业务实质，制定差异化的KPI考核方案，避免KPI简单复制；

目标考核之下的人才管理，华为基于战略需求，建设整合的人才供应链，基于“选、用、流、育、留、管”的业务逻辑构建具体人才管理业务，**“开放型人才构成”中各类人才的数量、质量、结构能够满足战略需求。

华为业务与人力融合的重要的机制—AT例会

AT：实体组织行政管理团队（Administrative Team，简称AT），分权制衡，通过集体负责制来保证重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量。华为设立AT的出发点是希望通过团队决策和分权制衡机制，以保证各级干部任用推荐和员工评议、激励等重要人员管理工作的客观性和规范性，提高决策质量。AT是华为落实人力资源管理的一个重要环节，它承担了诸如人员评议、干部选拔考察等多项职能，是在快速发展前提下用组织的形式来提升人力资源管理决策质量，用集体决策的形式从一定程度上杜绝个人决策可能产生的弊端的方法。

AT主要负责以下几点：

1、员工评议  (人岗匹配、定岗定级、半年度绩效评议、年度综合评议、不合格调整)

2、员工激励  (工资、奖金和饱和配股的评定、调整等)

3、干部梯队建设  （继任管理、高潜人才）

4、干部任用推荐


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