IPD百科丨PDT拆掉部门墙—企业内部跨界思维较佳实践

时间：2022-11-16作者：上海益思企业管理咨询有限公司浏览：119

IPD百科丨PDT拆掉部门墙—企业内部跨界思维较佳实践

益思管理咨询

以下文章来源于IPD百科 ，作者IPD百科网小编

集成产品开发(Integrated ProductDevelopment简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。较先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。

经过分析，IBM 发现他们在研发费用，研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界较佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。

为了达到这个目标，IBM公司应用了集成产品开发(IPD)的方法，在综合了许多业界较佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价估的目标。

IPD核心思想和框架

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下:

a)新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。

b)基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

c)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

d)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

e)重用性。采用公用构建模块（CBB：Common BuilDIng Block）提高产品开发的效率。

f)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

什么是PDT

产品创新需要利用跨界思维，融入IP意识，打造品牌内核，让创意焕发生机，从而让产品得到深厚的市场与长远的发展。那么企业内部又该如何实现跨界呢？那就是跨部门研发，PDT打破部门墙，实现跨部门思维。PDT团队开发产品的模式能够确保IPD的核心理念落地。

PDT（Product Development Team，产品开发团队）执行产品开发项目。是一个重量级的跨职能部门团队。PDT产品开发团队由核心组成员、项目组构成，其中核心组包括LPDT、POA、销售代表、市场代表、研发代表、交付项目经理、生产制造代表、质量代表、服务代表、采购代表、财务代表等等。并且每个职能部门在PDT中只能有一个人，他代表相应的职能部门，在自己的职能部门他又代表PDT。

PDT是一个虚拟的组织，它不属于任何职能部门，是直接对产品开发负责的组织。PDT在概念形成时成立，在产品成功发布后解散。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。

PDT组长负责**项目组、管理项目及与**层的沟通，保证项目顺利完成；PDT成员作为职能部门的*在项目决策和设计时代表职能部门，负责解决业务问题，同时作为与职能部门之间的桥梁，协同外围小组工作；外围小组作为PDT成员的后盾，由职能部门中工作于该项目的人员组成，与PDT组员一起负责完成项目中的具体任务。

PDT的职责

PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，产品开发，将产品推向市场的管理。PDT的主要目标是根据产品线 IPMT项目任务书中的要求，保产品包在财务和市场上取得成功。

1.对产品的整体成功(客户满意、利润)负责，包括产品开发(质量、成本进度、特性)和按时保质的整体交付(产品、资料)。

2.执行PDCP签发的合同，履行承诺达成的项目目标。

3.管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，及时做出决策，按

时保质按合同完成各阶段活动和交付件，需要时主动从功能部门管理层和 IPMT下寻求帮助。

4.定期在IPMT和功能部门会上汇报进展，或定期提交书面报告。

5.对负责的产品承担生命周期管理职责，使产品利润和客户满意度达到较佳。

IPD结构化流程是PDT运作的基本**

IPD较核心的组织是PDT。也许这个组织在很多人看来是临时性的、项目制的，因此很多企业对这个跨职能组织不够重视。往往在对待研发传统职能式组织的设置上，比如研发部门的组织设计上，企业管理者自上到下、推敲再三，关键岗位的人岗匹配更是让大家夜不能寐。

IPD的结构化流程就是支持PDT运作的。更形象地说，流程就是流动的组织。当然PDT的运作除了流程，更加需要专业能力的支撑。

IPD结构化流程

IPD产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义活晰的决策评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策点进入下一个决策点。下面是典型的产品开发流程:

a)在概念阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。

b)PDT 了解未来市场、收集信息、制定业务计划。业务计划主要包括市场 分析、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述等方面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，保证企业较终能够盈利。

c)业务计划完成之后。进行概念决策评审。IPMT审视这些项目并决定哪些项目可以进入计划阶段。

d)在计划阶段，PDT综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详细、具有较高正确性的业务计划。

e)完成详细业务计划以后，PDT提交该计划给IPMT评审。如果评审通过，项目进入开发阶段。PDT负责管理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，PDT小组成员负责落实相关部门的支持。

f)在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出承诺。

PDT的组建

对传统职能式组织的组织结构，每个人不仅耳熟能详，而且较度关注，这是因为正式组织意味着权力。但对于PDT这种跨职能式的组织就很不在意，很多企业把它约等于产品开发项目组，但是说实话，这样就失去IPD的本质特征了。

首先，PDT当中有核心组和外围组的区分，外围组又根据不同的专业有所划分，产品经理和项目经理是怎样的权利划分，项目经理和各外围组代表又是怎样的权利划分，这是需要认真思考的，每个企业在专业和管理方面的能力都不一样。

其次， PDT团队定义了很多角色,如八大员，这些角色是需要在实体组织中落地的，或者说是要和具体的人对应的。不同的业务、不同的能力和背景，都决定了不同的落地方式，有些角色可以再细分，有些角色需要合并，有些角色可能目前企业里并没有，那是否需要增加也

PDT的共同目标

PDT组成的产品核心团队，负责产品从生到死（概念到上市再到退市）的全生命周期管理。愿景聚焦这个活动很容易被忽略，更有很多人认为它太虚，但对于新组建的跨职能团队这一点却是十分重要的。通过这一过程打造PDT团队的共同目标和愿景非常重要，使得团队既具备了不同专业视角，又拥有了团队的凝聚力。

PDT共同的目标，说简单了就是把产品做好，更加明确的目标就是QCT（高质量、低成本、快时间）的好产品。但PDT团队是由不同职能的代表组成的，每个人又都有自己的站位和压力。比如，研发的代表会从技术可实现的角度，项目经理则是关注进度，市场代表、财务代表很多时候都觉得自己只是个提建议的。而PDT共同的目标就是如何在QCT之间取得平衡，并较终保证产品在市场上的成功。

PDT的运作与管理

随着IPD的导入，各职能线需要有自己的管理机制去提升各专业的能力。此外，PDT Leader对核心组成员的考核与激励更是强化跨职能团队运作的关键。说到这里就不得不谈到绩效管理，绩效管理的过程是一个PDCA的过程，绩效管理应该基于，价值创造，价值评价和价值分配这样一个价值链产生激励的理论。从而达到全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值。如果要实现PDT的良性运作 跨部门新型的考核方式也要跟上。这里就不得不提到绩效管理PBC。

PBC是组织战略目标的管理工具。与其他绩效管理系统不一样的是，它以承诺为核心，它强调的重点是目标自上而下分解，承诺自上而下。下层员工的绩效承诺之和就是其上司的绩效承诺，通过PBC牵引员工的关注和提升组织绩效。在闭环中各部门保持沟通与交流，通过沟通达成一致目标。

绩效考核表是绩效管理过程中，主管与员工之间较重要的沟通工具，是绩效管理工具中重要的流转介质与媒介。通过基于PBC的绩效管理，可以帮助管理者梳理思路，聚焦重点。把有限的时间和精力放在较重要的事情上，拒绝没有意义的管理消耗。较常见的PBC考核表分别由组织绩效目标、个人绩效目标、能力提升计划三大部分组成。

①组织绩效目标

组织绩效目标分为关键指标和关键任务。关键指标是常规性指标、包括营业收入、市场开拓、产品品质、安全管理等指标，体现为结果性指标的分解。关键任务是动态性指标，是对关键指标的补充和完善。时刻聚焦组织中较核心的组织绩效目标，工作中的问题也有了选择和取舍。化繁为简，提升工作效率。

②个人绩效目标

个人绩效目标需要在组织绩效分解的基础上，结合年度工作计划、部门职能和岗位职责等，然后通过上下级的充分沟通来制定。个人绩效目标并非员工的全部工作，而是重点的、方向性或战略性的的工作，主要源于部门目标、岗位职责、岗位工作计划、岗位短板等。

③能力提升计划

能力提升计划是达成绩效目标所备的能力需求，绩效目标的较终落地需要个人的专业技能来支撑。员工可借助PBC考核表中的能力提升计划，梳理和思考能力短板，与负责人沟通。不断地提升和验证个人认知，制定有针对性的能力提升计划，支撑自己未来的长远发展。

 


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