传统三方零担物流如何转型升级？

时间：2019-11-07

原创： 汪慧剑 物流行业研究报告 2018-11-21 

 较近行业同仁提出一个问题，我觉得很有必要聊一聊：平台、快递、快运、专线、都忙着转型，那么传统三方大票零担物流怎么转型？转向何方？

今天讨论的传统三方物流，专指是大票零担，不包含快运、专线公司在内。就以我曾经供职的两家公司为成员；新杰物流和嘉里会成物流，还有中外运、中远这样的行业成员企业。

相对与美国，我国零担市场起步较晚，发展尚未成熟，未形成稳定的寡头市场，其中CR4、CR8、CR10分别为1.9%、2.8%、3.2%，远低于美国零担市场43.61%、66.94%、74.58%的集中度。绝大部分号称拥有全国网络的大票零担公司实际上还是个区域型的中小型三方公司，未形成真正的全国网络和集中优势。管理水平也处于相对较低的水平，硬软件都不足以承担即将到来的行业变革。



 数据来源：运联传媒



三方物流的转型方向，这个问题太大了。我也给不了准确的答案，真能给出来，我也不用担心失业了。但这个问题，对于我作为从业者和物流研究对象。我试着回答转型的几个猜测可能性吧，供行业借鉴和指正。

 

 

方案一

 

有钱的公司大规模融资，自建全国运营体系

案例：京东 

京东号称要打造快递、快运、冷链、大件零担、跨境、OTO即时配送等全网络全覆盖，除了危险品他们不干以外。要建这么庞大覆盖面的物流网络，能不能都成功，今天暂且不讨论，但肯定是有钱有理想的企业转型升级的一个方向。

 

方案二

 

对有互补型和有价值物流企业投资参投、控股、全资收购

案例：嘉里物流

      嘉里物流依靠自建、参投、控股、全资收购等措施，把业务范围扩充到物流各领域。形成集团化、全网域、全品类通吃的架构。为客户提供一体化的解决方案，提升整体竞争力和品牌溢价。

       至于实际整合的情况，能不能真正形成互补，则需要更深入探究。

 

方案三

 

传统三方物流建立联盟，互联融合，共同建立竞争优势

上面两项方案都是基于一定规模，有经济实力的大型三方物流公司的战略决策。更多的中小型的三方物流公司的出路在哪里呢？这是我今天想说的较重要观点---建立三方物流联盟。而这种所谓联盟是有别于大多数专线联盟的结盟，并不是新成立一家联盟公司进行在整合，而是三方公司作为独立法人与其它三方进行不同层次的整合。这类整合有现实意义和必要性。

1、  中小型三方物流，投入的资源有限，但必要的基础设施又必须要有，大部分情况下是不饱和运行，存在一定浪费。通过联盟或者所谓战略合作，减少浪费和不必要的基础投入。

2、  三方物流在异地设立办事处和分公司是通常做法，但这些机构相当一部分属于负债，没有直接产生利润的能力。剥离一部分这类机构，公司之间深度合作，相互减少机构设置，提升管理效率。

3、  适应市场策略的快速转变，物流公司是根据客户需求进性调整。无论是项目制运营架构，还是集中管理制度。都需要快速应对客户的变化而变化。

       要建立这样的联盟或者战略合作模式，还有很多根本性的问题是要解决的。

1、如何选择战略伙伴。是选择运营能力互补、客户性质互补、运输线路互补？如何评估合作伙伴？三方物流较重要的是客户信息，尤其是中小三方公司而言，在没有以技术和硬件实力形成高壁垒的情况下，客户资源是至关重要的。在合作过程中如何保证自身利益不被侵犯，也是需要仔细考虑的。

2、合理的利益分配机制。合理的利益分配是公司间能够紧密有效合作的基础。确保各自满意和认可，并且能够降低运营成本和效率。

3、品牌和管理文化问题，三方物流都有各自的品牌和管理风格。在这一合作过程中的磨合问题也是至关重要的。

联盟的实现方式也有很多可能性

一、参股、控股

对于业务和线路有强烈互补的企业应参股或者控股，实现整合效应，即使是区域性质的整合也是非常有必要的。

 

二、日本的“相互持股”制度

二战后日本发明了一个制度，叫做“相互持股”。比如说，有12家公司，除了你自己，其他11家公司都分别持有你5%的股份，11家公司加起来，持有的股份就占到了55%，**过了半数。12家公司都是这样互相持股。这意味着什么呢？就是没有任何人能够控制一家公司。股东大会也不行。

公司之间相互持股的目的，不是投资然后收取回报，就是互相保证不介入对方的经营，同时也不将股票转入*三者手中，使大部分股票不在市场上自由买卖，这样就可以各干各的，经营权也不会旁落。

 

三、各公司之间实现局部合作

在干线业务实现车辆共享，实现往返对开班车，互惠互利。城配和仓储方面也可以开展战略合作，共同抵御风险，降低运营成本。

 

例如：长三角某公司一直有发往珠三角，珠三角也有公司大批发往长三角。两家公司实现干线合作，甚至可以合作落地配工作。取代专线公司的职能。

       局部合作的优势很明显，既保证各自独立性，也没有损害各自利益的潜在风险。

 

   任何企业的运营改革，无论以任何形式。不管你是互联网平台、专线联盟、集团化作战。较重要的就是尽可能的通过整合，取代尽可能多的中间环节，实现更低成本，管理更高效。所以，无论是专线联盟想取代三方物流，还是三方物流通过整合干掉专线，其结果和目标都是一致的

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